返回首页
|
经参·财智
|
经参·思想
|
经参·读书
设为首页
|
加入收藏
经济参考网读书频道
智慧的乌合之众和精明的全球化
我们该如何评价像孟山都这样的大型企业的迅猛增长——甚至势头更为强劲的公司的突然滑坡呢?事实上,孟山都并未做出任何与社会法律或是管理条例相悖的行为,甚至还成功地进行了商业模式的转型,实现了在增加利润盈余的同时减少对环境的不利影响。28我们应该承认,生物科技本身的不确定性是造成孟山都公司出现问题的一部分原因,事实上,技术领域日新月异的变化往往会使得创造性破坏的周期不断缩短。 然而,如果进一步挖掘,就会发现一些更深层次的原因。随着全球化进程的加剧和供应链延伸至全球各大洲的跨国公司的崛起,政府的力量逐渐被削弱。非政府组织和市民社会组织被卷入其中,担负着监察员的职责,在一些情况下,它们成了监督社会标准和环境标准被强制落实的不可或缺的一环。30比如说,现在国际性的非政府组织已超过50 000家,而就在十年前,这个数字尚不足20 000家。 同时,互联网的普及和其他信息技术覆盖面的增加既惠及这些组织,也使得数百万人以十年前无法想象的方式进行沟通。事实上,一些非政府组织和个人正是被网络连接在了一起——最终催生了“智慧的乌合之众”(smart mobs)——现在,政府、公司或任何大型机构的一举一动都难逃公众的视线,所有的行动都将通过互联网被公之于众。33来自这些智慧的乌合之众的许多言论使商业环境变得更加复杂,而在这种环境下,企业很难确定到底是哪些知识与正确的管理战略决策相关;去问问壳牌公司、耐克公司、世界贸易组织或世界经济论坛的管理者们吧,他们会告诉你这有多伤脑筋。 正如所预料到的那样,在过去的十年间,孟山都公司也是喜忧参半:2000年,它以子公司的身份与法玛西亚制药公司合并,更名为“孟山都农业公司”,过了一年,在签署了一份拆分协定后,又重新恢复了“孟山都公司”之名,它的各项业务、资产和所有权又由这家制药企业流回子公司。但是,这一系列名称和法律意义上的变更并未使得公众对该公司的声讨有所削弱。纵观世界,对孟山都的不满无处不在,其中有印度(孟山都在许多农民的自杀事件中难辞其咎,因为转基因棉花的种子价格太过昂贵),有南非(授粉变异造成的影响,使当地的玉米产量大幅削减),欧洲地区也未能幸免(为缓解公众对转基因食品潜在风险的紧张情绪,2004年欧盟通过了规范标签管理的法律)。 在美国国内,法庭上的纷争也使得这家公司的形象被越抹越黑:自90年代末期起,孟山都共遭到来自美国农民的起诉140起,农民们认为该公司的专利种子侵犯了他们自身的合法权益。34然而,尽管公众监督的目光从未间断,孟山都凭借自己的生物基因改造技术(GMO),仍然赚得盆满钵溢。2009年,仅凭借基因改造一项业务,公司销售额就达73亿美元(而其一贯的强劲竞争对手杜邦公司在该项业务上的收入仅为40亿美元)。除此之外,在过去五年,孟山都每年的销售额增长率高达18%。2009年,公司成为《福布斯》杂志评选出的年度最佳企业,获此殊荣昭示着公司在经济上取得的丰硕成果。35而问题在于:公司是否真正找到了自己的风向标,还是下一次利益相关者给公司致命一击的时机未到? 令人遗憾的是,孟山都公司的案例恰恰揭示了现状,大多数公司还是将主要精力放在对已知的、实力雄厚的或者显而易见的利益相关者的管理上——这类人群对公司造成的影响更为直接。36即使是目前正上演得如火如荼的“透明化”,即将企业的计划和活动完全、真实地公之于众,仍不足以对这个问题釜底抽薪,因为公司只是确保提供已经决定了的方案资料,实际上是那些已经付诸实践的方案。然而,在这样一个充斥着智慧的乌合之众的世界,公司无力控制利益相关者的所作所为。与之相反,他们构成的群体可以通过互联网以一种无章可循的方式自发组织各类活动,谁也无法预见下一幕他们将会上演什么。 在公司的利益相关者中,一些经常被忽视的群体在这种自发组织的活动中可以恣意倾吐自己的心声。为避免激怒这些人,在积蓄的不满爆发之前,聆听这些被边缘化的利益相关者曾经被忽视的呼声变得异常重要。为了能在未来激烈的竞争中赢得一席之地,公司必须关注这些呼声,并从中创造性地挖掘新的商业模式和潜藏的机遇。这些智慧的乌合之众的粗暴行为能滋生一种可以被称作“精明的全球化”(smart globalization)的新形式:这种形式伴随着破坏性商业模式增长,而这种商业模式践行了边缘利益相关者所大力倡导的对社会和环境的关注。37 本土化征程 孟山都公司的经验为我们上了宝贵的一课:如果企业在制定可持续发展战略的时候目光短浅,这些战略必将短命。要想终结目前不可持续的发展方式,单单凭借某种革新性的技术远远不够。抵制全球化的呼声清晰地验证了一点:如果公司在开拓其全球市场的过程中,被认定为威胁到了地方自主权,则必将被当地消费者拒之于千里之外。为满足利益相关者的需求,当跨国公司们正为寻求全新的增长战略而焦头烂额之际,它们却不断听到来自各方的不满,其中有关于消费群体亚文化未受重视的,有对劳动者权益保护不力的,也不乏质疑其文化侵略的。但凡跨国公司将自己视作“外人”——不管是文化上的异族还是其业务涉足地的生态环境的局外人——它们都将无法实现自己的商业目标,实现社会效益最大化或是释放自己的全部潜力更是无从谈起。 重新思考自己的全球化战略成了当今企业面临的一大挑战。在过去的战略中,企业采用足够满足全球需求规模的生产设备,通过其覆盖面极广的供应链生产简单化一的产品。即便是所谓的地区区别对待策略,也只是将既定的公司战略在基本套用的前提下简单修改,似乎这样就足以满足一个全新市场的需求:实验室温床中新鲜出炉的技术被不假思索地运用到一个完全陌生的文化和环境中;新兴市场未被满足的需求仅仅是通过一些人口统计学的(二手)数据加以识别。最终的结果只能是公司胎死腹中的产品与日俱增,那些根本无法挖掘真正需求、不合时宜的商业模式不断涌现。正如通用集团CEO杰夫?伊梅尔特所言,大型公司,如果不能彻头彻尾地创新——他将之概括为“颠覆式的创新”(reverse innovation),即使现在还一息尚存,也终将被来自发展中国家的、对当地情况了如指掌的竞争对手攻城略地,驱逐出境。38 事实上,为挽救这种忽略保护地方传统文化、大企业置贫困人口的需求于不顾的局面,“社会型企业”(social entrepreneurship)登上了时代的舞台。39这种模式不是在现有基础上的创新,这种焕然一新的方式致力于建立一种心系贫困人口利益、加强社会公平性、坚持走可持续发展道路的公司模式。纵观全球,在阿育王组织(Ashoka)和格拉敏银行(Grameen Bank)的带领下,现在在这一领域颇有成就的企业已达数千家,这些公司都在为促进社会变革而积极探索新的企业战略及商业模式。 过去的十年见证了一种全新的财团模式的诞生——我们称之为“耐心的资本家”(patient capitalist)。耐心的资本家不是慈善机构或是大型企业,而是一些投资和中介机构,这些组织专注于支持小型而具备影响力的基层企业。这些新鲜出炉的机构包括:聪明人基金(Acumen Fund),E+Co,根源资本(Root Capital),草根商业基金(Grassroots Business Fund),Intellicap,微投资(Microvest),新风险投资( New Ventures)和技术服务(Technoserve)。除此之外,值得一提的还有迅速增长的社会投资、洁净技术方面的投资及小额贷款,我们还目睹了一种全新行业的兴起——影响力投资(impact investing)。事实上,早在2009年,为促进这种新兴行业的发展,克林顿全球倡议组织、全球影响力投资网络(Global Impact Investing Network,GIIN)作为一种支持性传播媒介已经应运而生。 显而易见,接下来大公司们即将迎接的挑战,即是探索如何在自己开展业务的领域内变得更加“本土化”(见图1.2)。要想掌握这方面的技巧,公司首先需要集思广益,倾听那些一度被自己忽略的声音。这意味着积极的互动,而非仅仅是彻底的透明化。这也可以解释为,公司需要具备一种“融入性”的能力,在尊重当地文化和自然多样性的前提下,思索出解决具体问题的良策。如果跨国公司同时还拥有技术资源、投资实力和相互学习的意愿,那么这种“融入性”的能力就能帮助企业真正实现“本土化”。在意识到这一点之后,2003年,我以康奈尔大学约翰逊管理学院全球企业可持续发展研究中心塞缪尔?C?约翰逊席位研究员的身份,接受了又一大学术挑战,参与到了他们的研究当中。我们在康奈尔大学酝酿着一个全新的主题——如何服务金字塔底层的人们——为企业更好地实现本土化规划出一条可行的道路。 联合利华印度分公司——印度利华有限公司(Hindustan Lever Limited,HLL)以其开拓农村贫困群体新兴市场的经历,为我们提供了一个有趣的案例。40公司要求,凡在印度工作的职员必须有6周的农村生活经历,积极主动地探索当地消费者的观点和偏好,以便在开发新产品和新的原材料,甚至开发区别化产品时有所参考。该公司还在印度农村新建了研发中心,该中心致力于开发各种能够满足贫困群体需要的产品和技术。印度利华有限公司还在当地广泛选取经销商分销自己的产品,同时为这些合伙人在当地提高自己的市场份额提供一切帮助。除此之外,该公司还为当地经销商们提供各种机会,开展培训课程,积极探索新的分销模式,比如在当地举办产品展销会,就连乡间小道的路边摊也不放过,纷纷宣传着清洁要义。 通过提高当地人对公司产品的认知、提高地方市场份额和鼓励具有创造性与灵活性的市场拓展模式,印度利华在低收入市场获得了源源不断的收入和利润。现在,金字塔底层的消费者为印度利华有限公司带来了一半以上的收入。通过复制最先打开印度市场的这种产品开发、市场定位和产品分销模式,联合利华公司在发展中国家的低收入市场收获颇丰,该公司总是能够迅速地占领市场,且次次胜利而归。当然,联合利华公司在争夺金字塔底层市场的过程中也并非总是一路坦途,在接下来的章节中我们还会提及有关它的故事。更为重要的是,在实施战略的过程中,联合利华公司成功地创造了数以万计的就业机会,改善了当地的卫生条件和数百万人的生活质量,也成为了这些贫困地区在自我发展路途中肩并肩的伙伴。
第
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
页
关于我们
|
版面设置
| 联系我们 |
媒体刊例
|
友情链接