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花生酱、果冻时间：员工互动有助提高绩效

“香蕉时间”背后的原理很简单。虽然工厂工人承受着巨大的身体压力，但他们仍然有很多时间进行思考。肉制品包装厂的工作是机械性的，一旦你进入工作节奏，很难突破并尝试新的工作方式。毕竟，如果你每小时可以包装200箱，当你尝试新的工作方法后突然下降到每小时50箱，那么你的薪水就会受到影响。但如果你可以从其他人那里学到一些新的工作方法，就可以复制他们的成功并和他们讨论新的策略。
　　相互交换和工作有关的信息是休息的另一个直接好处。除了可以让身体暂时休息，它也创造了一个分享想法的平台。那些平时不怎么沟通的同事可以在一个较深入的层面上交流工作心得。休息时，那些非一线员工可以自由地交流平时很少用到的技术术语。他们之间不需要翻译，因为这是一个具有凝聚力的组织。
　　这种类型的互动和会议有本质区别，会议筛选观点的标准是依靠管理层对工作的认知。短暂的休息可以让一线员工通过非正式渠道提交反馈意见，很像日本丰田生产方式通过正式渠道提供的方法。在最初关于“香蕉时间”的研究中，休息时的信息分享会让新技术先在员工之间扩散，之后得到公司认可。然后，再将这些自下而上的技术创新集成到公司的培训计划和标准流程中。
　　休息还有一个补充性好处是解决了和工作相关的心理疲劳问题。在这之前，工人没有机会向同事倾诉，或对同事提供社交支持。他们在工厂的包装线上孤独地工作，一个小时又一个小时，没人知道他们心里的想法。这本身就相当劳累，因为整天盯着生肉会影响人的胃口，更不用说对人的精神状态的影响。把个人问题留在家里或者让其他事情吞噬你，你会很快看到这对生产力和精神健康的强烈负面影响。
　　休息时，这些话题都可以讨论，工人不用独自一人承受这些心理压力和身体疲劳。人们可以向同事抱怨并发泄一点儿怨气，或者就影响你精神状态的个人问题向同事讨教解决办法和意见。另一种方法是让这些问题在心里烂掉，让工作和家庭的压力不断积累直到爆发为止。这就好像在炉子上放一个压力锅一样，爆炸只是时间问题，为了让自己从这样的状况中解脱出来，员工最后会辞职。
　　这些私人问题和工作问题息息相关。两者之间不存在哪一个更重要的，但有关这两类的对话都对员工有实实在在的好处。与工作相关的讨论可以让员工交流有关信息并实现创新，有关私人问题的社交对话可以帮助员工之间建立信任和融洽的关系，并缓解工作压力。
　　在不同的时间，两种类型的谈话的效果不同。如果截止日期还没到，但你对能否完成最终的成品有压力，这时分享一下和工作有关的信息可能更有帮助。如果你的工作越积越多或者你这段时间特别紧张，这时社交型谈话可能更有效。通过适当混合和匹配这些谈话类型，效果不可估量。
　　尽管有这些好处，但许多公司一直在压缩员工的休息时间，这令人费解。蓝领工作更是如此，公司严格执行政府规定的最低标准，确保员工知道：除了干活，其他时间能少则少。这和之前讨论过的有关白领工作的趋势相同，但蓝领员工的体力透支更严重，压力也更大。
　　有趣的是，尤其是在呼叫中心，一些人把人员流动看作特点而不是缺点。持有这种观点的人把员工当作呼叫中心这台机器上可以更换的齿轮，认为员工的表现会随着时间的推移逐渐下降，所以公司不应该担心员工体力透支。这种观点是由来自澳大利亚新南威尔士大学的卡翠奥娜·沃丽斯（Catriona Wallace）提出的。她认为在某个具体的呼叫中心，员工的生产力和任职时间成反比。
　　先抛开细节不讲，这种想法认为当员工压力增加时，他们的工作效率会降低。正如已经讨论过的那样，呼叫中心本质上就是一个很令人紧张的工作场所，他们认为没必要制定新政策减轻员工压力，在这种“榨干式”的策略下，公司只需计算出当压力造成的生产力损失大于培养新员工的成本时，要么解雇这个员工，要么增加他的工作量迫使他自己辞职。
　　这种假设给呼叫中心以及这类行业设定了一些前提，这些前提很可疑。首先，想一想呼叫中心的员工对公司这样的待遇会做出哪些反应。员工会立刻认识到在这样的公司工作超过一年是没前途的。虽然待遇可能不会让员工感到无法忍受，但这种假设肯定会影响员工和客户的互动。由于没什么前途，员工为什么要努力为客户解决问题呢？只要偷懒一点儿，试着用最短的时间应付难缠的客户，比尝试解决问题划算得多。这种策略可以缩短员工处理电话的时间，却对客户体验有着非常负面的影响，公司很快会丧失客户群。
　　除了会降低客户满意度，这对员工的士气也有严重的影响。当你身边的员工都遭到严厉斥责，而且公司待遇很差时，你很快就会开始准备换工作。最终这种“有毒”的工作环境会加速人员流动，迫使公司加快培训新员工的速度，进一步增加成本。沃丽斯假设这些员工的谋生技能不高，没有太多职业选择，这暗示他们即使讨厌这份工作也会坚持下去而不是另谋出路。这种假设目前来说可能是正确的，但不管能否找到工作，最起码员工会立即开始寻找其他工作。因为他们中间的一些人总是可以找到其他工作的，所以人员流动肯定会加快。
　　当这些员工离开公司时，不仅带走了他们的个人贡献，而且会带走有关如何有效工作的隐性知识。这些隐性知识是有关如何使工作更简单的一些小技巧，是在工作场所一点点积累的。可能是一些简单的事，比如如何避开软件程序中某个费力的部分，或者如何应对电话那头尖叫的客户。如果人员流动太快，不仅来不及发现这些技巧，而且员工之间分享这些技巧的时间也不够。同样，这种流动会使整个呼叫中心的运作面临滑坡的巨大压力。
　　最后，也是非常重要的一点，人员流动太快意味着公司潜在的领导人在崭露头角之前就流失了。麦当劳、高盛以及通用电气的CEO都是从入门级的职位做起的，在公司不断提升，直至成为掌门人。所以这种策略不仅会损害公司的中期利益，也会损害公司的长期利益。

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