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《南方公园》的经验：创新之本

SPS的例子很吸引人，但这种成功却无法复制。世界上几乎所有公司都鼓励员工勇于革新，具有创造力，不管这种创新是颠覆式还是累积式的。然而，即使智商测试也只能测量人们处理信息的能力或记忆力，无法测量人们的创新能力或思考能力。对创造性教学的这种偏见逐渐影响了组织对培训的看法。培训内容一般只包括员工需要了解的公司具体事务或体系，而非思考方式。虽然公司明白创造力的重要性，但并没有完善的模型体现创造力到底是什么样的。如果没有这样的模型，组织很难不断提高员工的创造力。
　　但这并不是说，企业无法从SPS的例子中汲取经验教训。SPS这种快速累积式创新模型为颠覆性的节目创意提供了有利的组织环境，同事之间的密切联系让这个节目区别于其他节目。这似乎是该工作室取得巨大成功的秘密武器。
　　然而，如前文所述，不同组织所需的革新和创造力不同。虽然说可以从这些例子中推导出普适的规律，但依然很有必要从数据角度分析到底是什么让他们取得成功。为了解决这个问题，我的合作者、来自亚利桑那州立大学的研究人员使用社会传感徽章监测了美国不同地区研发实验室的研究人员。和本章中的问题相似，他们想知道哪些行为在主导人们的创造力。一旦发现了相关行为，就可以将它们融入公司培训、管理政策甚至教育系统。
　　
　　研究研发部门 
　　
　　研发部门是现代公司的命脉，它也是创造性活动的培育基地。几乎无一例外，现在大型企业都会把很大一部分预算投入公司内部的研发部门。通常情况下，这类部门的任务有两类：改善现有产品以及提出全新的想法，不管想法会不会变成产品。
　　我们很难衡量研发部门的投资回报率，因为大多数情况下，在当下的投资中，有些投资可能10年后才能看到回报，而有些投资也许6个月内就能体现在产品上。所以我们不能仅凭销售数据就对一家公司进行真实的评价。即使可以，如果一家公司花10年时间让某个创新变成产品，仍然无法根据项目数据增强员工的创造力。
　　当我们从个人层面来看时，这个问题就被放大了。当某个研发人员提出一项新发明时，一般需要和其他技术一起配合才能发挥作用。这时，我们该如何界定该发明的贡献呢？由于实际情况和理想之间存在鸿沟，研究人员研发出一些工具衡量创造力。
　　从本质上来讲，这些工具都是主观的，但是通过一系列的工具进行测量，以及在不同环境中反复验证，结果才会变得较为可信。具体来说，研究人员使用的是关于创造力的自我评价报告，以及专业的“每日创造力活动日志”，来评估一个人在某一天的创造力。问卷调查的问题一般是“你今天的创造力如何”这类问题。此外，活动日志就是要求员工详细记录每天都做了什么。这些方法只适用于研究项目，因为填写这些问卷调查和活动日志需要花费大量的时间。
　　亚利桑那州立大学的研究人员温·伯利森（Win Burleson）以及皮亚·特里帕蒂（Pia Tripathi） 利用社会传感徽章和刚才提到的评估工具对三家科技公司的研发部门进行了研究，他们的目的在于从整体上了解创造力，并考察是否可以通过分析社会传感徽章搜集的数据估算创造力这个非常模糊的概念。他们的研究对象是由5~7人组成的研发部门，这些部门从广义上说都侧重于技术研发。其中一个是软件开发部门，另外两个则致力于开发硬件和软件的新系统。三个部门的工作场所也非常相似，每个员工都有属于自己的小隔间，面对墙，隔间以弧形的方式圈成中间的共享空间。之所以这样安排，是因为这样既有利于密切合作，也可以让员工有私人空间专注自己的工作。
　　亚利桑那州立大学的研究团队对这个研究项目提出了以下假设：
　　在创造力旺盛时，部门员工彼此之间的互动更加密切。也就是说，每个人和同事交谈的时间会增加。
　　在创造力很强时，人们的身体活动也很多。
　　这些假设从直观上看很有道理，也和在SPS的观察相符。当人们创意十足时，他们和同事之间的互动也很频繁，新创意层出不穷。创意越好，人们的热情越高涨。专业地讲，就是人们讲话和动作变得更有活力了。
　　亚利桑那州立大学的研究团队试着用数字描绘观测结果，终于为长期以来由软性衡量标准统治的领域注入了硬数据。
　　
　　测算创新：结果如下 
　　
　　亚利桑那州立大学的研究人员在分析过这些数据后，不仅证实了他们的假设，而且证明了从徽章中提取的行为数据100%可以预测创造性产出：和团队成员互动的时间以及动能扩散的时间与创造力完全呈正相关。研究人员利用这些数据创建了一个算法，用来推导团队富有创造力的具体时间，结果其准确率超过了90%。
　　这个结果是一个飞跃，这意味着仅仅通过了解你和谁说话以及在办公室走动的频率就可以测量创造力。尽管除了创造力，其他因素也能影响一个人的运动模式，但这些结果说明，其他因素的影响力并不稳定。
　　根据专家和自我评价报告数据的差异，可以看出有些人在富有创造力时甚至不自知。这意味着行为学数据分析可能是一种更为精确省时的测量创造力的方法。
　　这种方法可以极大地帮助我们理解创造性活动。在人们变得极富创造力时，徽章会自动检测到，通过这种方式，公司可以对员工产生创造力提升的原因进行更好的研究。在有着成百上千员工的大型组织中，此类行为可以在不同流程中产生创造性行为的迭代，从而激发整个公司的创造力。
　　这些数据同时也会为陷入创新瓶颈的人提供解决之道。比如，不要自己闷头绞尽脑汁摸索，和其他人讨论是最佳选择。你可以直接走进会议室，参与讨论，或者安排一次头脑风暴，这些都会有所帮助。
　　想让创造力更持久，需要和不同团队成员互动。如果你只和自己社交圈中的人交谈，那么大家对事物的看法会趋于一致。正是由于缺乏这种互动，才导致诺基亚公司忽视了一种对其市场份额极具破坏性的力量。如前文所述，虽然诺基亚公司曾一度主导手机市场，但直到最近，他们还是没有把这种领先优势变成一次变革机会，让智能手机变成公司的战略核心。
　　偶然的互动对建立随机的人际关系非常重要，这种关系最终会发挥作用。你可能会在办公室的走廊里偶然遇到另一个部门的人，交谈后发现原来你们的工作有千丝万缕的联系，而且你们可以帮助对方解决问题。这对公司利益的影响还有待长期研究，但数据已经初步显示，那些和其他人有随机互动行为的人的工作表现优于没有互动的人。
　　虽然互动模式和身体动作都可以预测创造性行为，但需要分开理解。当你充满活力、走动频繁时，有创造力并不奇怪。毕竟如果你躺在沙发上连手指都懒得动一下，不太可能卓有成效地工作或富有创造力。有一个例子可以证明活力的重要性，那就是“黑客马拉松”。它是创意软件公司的一个标志性活动：让一群程序员聚在一起，共同进行令人兴奋的编程竞技。在Facebook和谷歌这样的公司，这类活动通常是让一群程序员聚在一个大房间里，给他们提供计算机、沙发、比萨和饮料，鼓励他们通过小组合作的方式共同构建下一个革命性产品的模型。
　　24小时内，程序员不断修改程序代码，论证建立在公司现有基础上的应用程序。这一艰难的过程往往催生重要的创新。比如，Facebook的聊天功能就是这样创造出来的，同时它还在全公司内建立了社交资本。这些活动的时间非常紧张，让员工在截止时间前拼命编程，反复讨论不同功能，从而编出一些可行且直观的新功能。难怪新兴公司会如此热衷于“黑客马拉松”，并把它当作促进创新的一个主要工具。
　　“黑客马拉松”需要充沛的活力和较强的创造力，它很典型。亚利桑那州立大学的研究结果并不是说员工应当全天都在办公室里跑来跑去，而是建议大家不要一整天坐在办公桌前一动不动，应该试着多走动，为手边的工作寻找更多动力。这些任务可能非常具有挑战性，但这也是为什么像“黑客马拉松”这样的活动非常有效的原因。人们认为这类活动富有活力，让人全情投入。它是有传染性的，当你周围的人都精力充沛时，你也会变得更有活力。
　　与这些发现相反的是，在很多时候，被视为拥有终极创造力的往往是孤独的天才，比如达·芬奇、爱迪生，他们都是个人创新的巨人。然而大家忘记了，这些人生活在非常活跃和合作频繁的环境中。在文艺复兴的那些激动人心的日子里，达·芬奇周游了意大利，一直和当时许多杰出的人互动及合作。爱迪生的工作是在工业革命的繁荣期发展起来的，他和科学以及工业社区的联系也很紧密。爱迪生最著名的发明是电灯，但这项发明其实是建立在已有技术基础上的一项实用的改进，并不是从无到有的新发明。
　　正如亚利桑那州立大学的研究数据显示的那样，创新不仅仅是个人的事情，但这并不代表个人不重要。人们必须创造性地工作，才能让创新变为现实。关键在于，创新是一群合适的人在一起充满活力地合作，从而创造出一些伟大的事情。正是这种不同技能和纷繁思想的融合，造就了改变世界的伟大创新。