电子书

经济参考网读书频道

到新的领域去摸索

很多人或许对联想集团很熟悉，平时都能用到它的产品，但对联想控股的认识估计就没那么多了。我们来谈谈联想控股，去年联想控股宣布进入直接投资这样一个领域，做直投，这样的转变是很大的，实施之后，有什么成效或者说经验呢？
　　柳传志：应该讲，如果要讲转身的话，联想控股作为联想集团母公司的一个转身——一个大幅度的转身。就是由原来只有联想集团、神州数码这样一个业务，变成一个投资控股类的公司。进入到新的领域，这个成功倒真的是对我们至关重要的，因为联想控股做投资和房地产领域，特别是投资领域做了有将近十年的时间。在这十年之中，由做GP，组织各种投资人的钱去投入，到现在开始大规模地回报回来，给了我们两个方面非常重要的、想要得到的东西。一个就是资金的回报，也就是收获了，赚到钱了，这个赚的钱为什么很重要？因为对于联想集团来说，它是我们控股下面一个主要的子公司，当它面临着有巨大的技术投入、研发投入，要向一个新领域进发的时候，作为它的大股东，我们现在占着他们43%的股份，作为一个大股东的态度是非常重要的。如果我们仅靠这一家“吃饭”，动作就会相对非常保守，这是谁都可以理解的。
　　第二就是我们把在联想集团工作当中得到的企业管理经验，运用到了投资中间去，帮助了被投企业的增长，使得被投企业本身能够发展得更快，才使我们的回报更好。这个过程使得我们验证了到底企业应该怎样做。我们对联想集团总结的哪些东西是有一定普适性的，哪些东西是只适应联想集团的，对一些企业应该怎样管理等等，这个为什么重要？因为我们要进入直投的时候，需要这两方面的经验，一个是得有钱，当我们投出去，做投资赚回来的钱进入我们的核心资产投入；第二就是我们新投进的行业领域是不卖的，是我们自己经营的，我们要有很好的经营管理方式，所以这两块是我们在做新的战略里面的一个铺垫工作。
　　作为联想控股的董事长，柳传志在业务上肯定都是要参与的，而且还是一个刚刚转型，正在学走路的企业，家长不领着走是不行的。
　　柳传志：这一块的业务我是要参加的，因为这又是一种全新的做法。联想集团方面因为一切基本上走向了快速跑道的轨道，只不过现在是在遇到新技术发展的时候应该怎样处理的问题，这些我相信CEO和他的团队，他们都能够很好地发展、处理，我顶多是提一些在旁边看到的意见而已。即使我的意见和他们不一致，我也不会去进行干预，但是如果他们的做法董事会都认可的话，那就要想尽办法给予支持，这种支持本身就是怎么样既能让投资人满意，又让员工满意，从这方面进行支持。
　　联想控股进入到新领域的这些业务本身我也不熟悉，都是要摸索的。我只能说我们是个一般企业，就是原来联想电脑的管理经验，有投资类的经验，投入到不同的领域企业里面，有那些企业管理的局部性经验。今天要建一个新的核心资产的领域，应该怎样做，这些事情都要我和我的几位同事在一起不断地摸索，不断地研究。
　　企业老总，通常都是很忙的。在精力分配方面，柳传志曾在刚复出的时候提到，当年他花60%的精力在联想集团，现在联想在财报上已经能看出来是呈一个上升的势头，新的战略也发布了，这是否意味着以后他会花比较少的时间在这个上面了呢？
　　柳传志：肯定会少很多吧。在当初实际上刚一开始的时候，那几个月都不止60%了，但是到后来就会逐渐地减少，慢慢走上轨道以后，我就完全作为一个董事局的非执行主席来工作。这样的话，真的就变成是“多帮忙、少添乱”。这样的话，对联想集团投入的精力会大幅度减少，在联想控股这方面会加强一些，慢慢的等到我们说的“把大血管对上”，业务开展的方式慢慢走上正轨。因为每一块领域都有每一个领域的团队，我对他们的人有了更深刻的了解，对他们的做法都了解了，各个板块文化的形成，肯定各个文化是相同的，这些慢慢的我就又会往下退了。
　　就联想控股的上市，柳传志抛出了这样一个时间线： 5到7年。我们知道上市其中一个目的可能就是对员工或者是对管理者有一个激励。那么在上市的准备过程当中，联想有没有考虑过怎么样对员工或者管理团队有一些激励的手段？
　　柳传志：当然，这个当然要考虑。因为联想控股对所投的企业都是要特别注意的。如果是民营企业，就是怎么样鼓励企业家更好地让他的业务骨干也能成为企业的主人，对国企的一个重要做法就是要让他的管理层能成为主人，能够让骨干们得到长期激励，这是我们的一贯做法，对联想自己肯定是这样的。上市一个很重要的目的就是让企业真正能有主人，在联想来说，它确实是一个很特殊的企业，在这个企业里面股东现在有中科院，有联想的员工持股会，有泛海。其实主人的代表，比如员工持股会，他们派出的代表就是我作为股东的一家来管理企业；泛海也会派出代表，但是大家更多的是源于对我的信任，科学院也是请我作为他们代表的一部分，来让企业的管理层能够努力工作，而我自己本身又是管理层。
　　未来，管理层一定要让他们真正能够成为企业的主人，不然的话，你总不能用“看着”的方法让他们运作吧。在这里面怎么样让他们成为主人，应该是一个非常重要的方式。这里面无非是两条，一个是长期激励，长期激励是从物质上把他们跟企业的利益捆绑在一起；还有一个就是文化，让他们自己感觉到这个企业发展的方向和他们的追求是一致的。这些东西是让他们成为主人的主要手段，因此在5到7年的上市之中，这一切都会随着业务的发展，达到上市的目标，而且刚才我说了，这些东西都会成为一个系统设计，也会同时完成。
　　对于年近古稀的柳传志，至今他还在为联想集团，联想控股包括其他的一些子公司日夜操劳，很多人都在问他何时退休的问题，他自己是怎样说的呢？
　　柳传志：退休这个事情，不用我想，大家全都在替我想，所以肯定是会考虑的，考虑的方式只不过是怎么样能够很平稳地把我所有想到的东西能够想得很透彻，很清楚。首先就是企业的主人问题能够有很好的解决。这些人除了有主人的精神以外，他们的能力，他们的德行都能够承担起来，这是一方面。
　　另一方面就是业务上确实能够进入到正确的轨道中去。这些东西都实现了，我想退休就是很自然的事情了。因为退休在国家的公务员队伍和国营企业里面，会有一个非常明确的时间点，到多大岁数你就退休，在联想恰恰对我有这么一个好处，就是我可以把时间安排逐渐减少，减少到认为这些事情全完了，我自己自然就退出了。
　　就像在联想集团一样，一开始说我的时间用60%在里面，可能头两个月的时间我几乎是百分之百的精力都安排在那里了，到后来就是60%，到20%、30%，到后来顶多就是10%、20%都有可能，比如参加董事会，参与一些重要的东西，到后来都完全可以，到那个时候，我认为已经都妥当了，自己就会离开。 
　　对控股的实际情况也是一样的，当后面的同事做得越来越出色，而且系统设计、系统考虑越来越全面，我到最后就会退下去，我想这大概就是作为一个企业创始人主要的方便吧，也许有很多人说企业的创始人，由于身体或者某些方面，由不得你自己来考虑，那就麻烦了。　
　　网上有一篇文章，谈到柳传志退休之后的话题，他提了一个观点，鉴于柳传志对整个中国信息产业所做的贡献，他提了一个大胆的设想，建议柳传志去从政做官员，这样一个退休计划，着实很有趣，柳传志自己怎么想的呢？
　　柳传志：对做一个民营企业和做官员的不同在哪儿，有什么不同，可能还没有太深刻的了解，或者说他没有将自己放在这个位置认真的考虑。作为一个民营企业家或者民营企业的工作者有一个很大的好处，就是中国给了我一个大环境。在这个环境下，我可以根据我的情况来安排我怎么工作，什么时候该做什么，总结经验教训，把这些经验、教训变成新的要走的路，这些东西是自己可以安排的。于是得出一个结论，作为一个民营企业，自己想做的事情，自己是可以控制的，做官员是很难控制的。很难控制的事情就会导致有的事情你想做，但是其他方面的环境，大的政策不合适，这是肯定的了。而在这种情况下就会很麻烦，很别扭，我做的只是希望尽量获得成功，而做官员的难度要比这个大多了。　
　　在中国，柳传志是很多人、很多企业家的偶像，那柳传志自己的偶像是谁呢？
　　柳传志：终我一生对我影响最大的、我很感谢的，还是邓小平先生。因为在以前，中国要沿着那条路走下去的话，我们这些人包括你们这些年轻人都不会有今天的这种生活，中国也不会是今天这种世界地位，这个我自己特别有感受。当然，因为离得太远了，谈不上是偶像，只能说发自内心地感谢他、尊敬他。
　　
　　（本篇内容来自网易财经会客厅）

第

页

关于我们 | 版面设置 | 联系我们 | 媒体刊例 | 友情链接　