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被偶像化的生意人柳传志：我们一直在摸索

现任联想控股有限公司董事长，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席。
　　联想控股现在旗下有联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五家子公司。其中，联想集团、神州数码为中国IT领域的领先企业，特别是联想集团，在2004年并购IBM全球个人电脑业务后，已成为全球第四大个人电脑厂商。联想投资、弘毅投资分别在国内VC、PE投资领域居于领先地位，融科智地也在房地产领域崭露头角。作为联想系的旗舰企业，联想控股主要进行优质核心资产的投资，希望以资本为平台，通过价值创造，在多个行业内打造出一批领先企业，贡献于中国经济。
　　联想，这个国人都不陌生的名字，如今又展开了转型，向移动互联网和控股性公司转型，这一次亮剑，联想又会做出怎样的奇迹呢？
　　
　　领跑很重要，方向更重要
　　
　　联想发布了移动互联网战略之后，业界对此有各种解读。作为联想集团的主席，联想转型移动互联网，是出于怎样的机缘？与几年前收购IBM的PC业务相比，哪一个影响更大呢？
　　柳传志：我们没有太觉得这是一个转型的问题，移动互联网的出现以及现在其他的一些新技术的出现，使得我们业界的形态逐渐发生改变，比如我们做的PC终端的形态发生改变等等。这是我们向移动互联网的终端产品进发的一个方面，所以这里用转型的方式对我们来讲似乎不是特别贴切，我们实际上是进入到这个领域，而这个领域本身又是PC行业领域的一个延伸产品。
　　现在我们乐Phone这款产品，到底是属于电脑的内容居多，还是电话的内容居多呢？这个东西现在已经很难讲了。比如黑莓，它是属于一个更多的为办公的人用的东西，人们就觉得好像偏向于电脑方面一点；而以前在一般的非智能电话里面，偏电话的内容就多一些，到智能电话的时候，除了语音以外，有一些内容其实已经偏向于电脑的内容了。
　　联想之前对IBM PC业务的收购，是迎合联想当时国际化的思路做出的一个选择。而现在为了迎合移动互联网的发展，联想又走入移动互联网的一些产品或者一些应用。在两个不同的时期，联想集团选择去做这样两件事情，两相比较起来，哪一个更重要，更有划时代的意义呢？
　　柳传志：联想并购IBM这件事，今天看来是非常重要的，因为如果没有并购的话，联想就没有足够的体量，即使想在中国本土好好生存都有一定的困难。但是出来了以后，使得联想逐渐跃升了一个台阶，能够成为一个做国际领跑者的企业。而在今天如果我们不进入到移动互联网领域里来，经营这样的产品或者新的售货方式，比如也进入到服务领域等等，如果不做这样的工作，将来联想的后果可能也是属于“温水煮青蛙”的结果，就是慢慢地被整个行业所淘汰，所以这两个应该讲都是涉及到生死的问题。
　　涉及到这个企业是不是能够长期办下去的问题，这在今天PC行业，IT行业里面的这个部分，已经到了一个确实非常重要的时刻了。由于移动互联网的出现，会使你工作的业务模式发生很大的变化，产品结构也会发生很大的变化，如果我们不能适应这种变化潮流，实际上还是坚决做过去的那种PC。比如像苹果本身也是一种潮流，假定我们做iPhone，没人说它是转型，因为人们不能说它是一个电话，但其实它的主要功能，应该是乐Phone正在往这儿转的功能——我们这些东西全部都做。如果现在做的电脑还只是为了办公用的，用以前的方式去做，你想联想将来肯定是越做面越窄，市场份额越来越低，那当然就涉及到生和死的问题了。
　　联想所做的移动互联网战略，在这一块与苹果产生了竞争关系，那么联想跟苹果在移动互联网这方面的布局有哪些区别，或者说联想的优势在哪里呢？
　　柳传志：应该说，苹果做这件事情是抢在前面，它一直居于领导者的地位，从选择CPU操作系统开始，到它对整个客户的影响，以及和它相关的内容供应商、电信运营商都有能力抢在前头，居于这样一个位置，而且它又是一个全球战略，它是面向全球的。对于联想来说，当前我们做的乐Phone主要是面向中国的，非常明确，因为在全球我们还没法儿跟iPhone抗衡。
　　在其他两家之间，就是在内容提供商和电信运营商之间，其实都是一个合作关系，比如说怎么能够让我们内容服务商的产品能够更好地在乐Phone上显现。这些东西都和一些主要的内容服务商反复商量过，我们在设计系统软件的时候都做过端到端的设计、讨论，怎么样能够帮助大家用好，这是我们跟别人竞争的主要手段之一，就是怎么样使中国的客户能够用好这个东西，提供更大的方便。应用商店也是一样，更好的为个人，为他们做好适合中国式的服务。这些东西是我们的一个特点，苹果是面向全球的，我们主要就是面向中国。
　　先在国内立足，然后再走出去，这是很多国内企业惯常的一种发展战略。联想的移动互联网战略业已启动，它与苹果的竞争势必会上演，此时虽然未现行，但竞争是迟早的事，所不同的只是时间问题而已。
　　柳传志：那个估计还要有一段时间，首先要在中国真正站稳市场，而且要让中国的客户真的觉得好用。我们在去并购IBM PC的时候，当时我们已经有中国市场接近30%的份额，除此以外，跟国际上最强的对手都有过反复的较量，而且确实占了上风。这个较量实际上是我们对行业本身加深理解，对我们中国生产、制作、销售也包括了研发的深刻理解，才能占到上风的。因为中国当时的市场之巨大，发展之快在全球也排在一个突出的地位。在这种基础上，我们才能走到国外去。今天的电信领域中，移动互联网的产品需求量会远远大于电脑的需求量，在这方面我们就更要做好方方面面的准备才行。
　　粗略一算，按照杨元庆的说法，联想的乐Phone要做到100万台/年才算成功，就算100万台/年，这一年的收入大概就是30亿人民币。而联想去年的财报、全年全球的PC业务大概是在160亿美元，也就是说相比这两个数字，移动互联网这一块只能算是PC业务的零头，但未来肯定会有更大的成长，利润空间也会更大。那么大概在什么样的情况下，做这件事情才算是一个初步的成功，或者说联想也可以算是一个移动互联网公司了呢？
　　柳传志：这个数字已经非常明确了，就是100万台才30亿人民币，我们为这30亿人民币，能下这么大力气吗？肯定是不会的，所以这100万台只是说我们上了一个最小台阶的成果，可能我们算一步登上了这个台阶而已。我认为这个产品本身不是转型，但是它实际上在销售方式和其他的合作方式上，还是有一定变化的，毕竟也是走了一条新的路，不能是从这条路彻底转向另一条路，但是它总有某些东西是新的。在这种情况下，100万台就是迈上这个新台阶的一种方式的第一个很小的一步，登了这一步以后，能让我们登更大的步子，就是这个表态而已。具体的数字什么的，我想最好还是由元庆，由CEO来说更合适一些，大家都可以非常明显地看出来，这160亿美元是我们去年的营业额，今年我们还会大幅度地增长，而那个只是很小的一块，它一定要有一个跟这个160亿美元比较匹配的数字，而且能够成为我们利润中的一个相当有分量的来源以后，那才逐渐地算是行了，不是现在。
　　不过这里面可能还涉及到两点：一个是它的利润空间可能会比PC业务更大，另外一个是涉及到端到端的运营，还有后续的，不光是卖终端的收入。　
　　一个战略的做出需要很精准的判断和敏锐的嗅觉，联想做出向移动互联网转移这一战略，是否有考虑过很可能失败或者效果不尽人意呢？
　　柳传志：我所谓他们的意思是指联想集团的管理层，我是站在董事会的角度考虑的，他们都有计划，有准备，有上、中、下各种情况。我看他们的计划，我跟你表态就是董事会将努力支持他们向最好的方向进发，具体的内容现在肯定不方便说。这个要是说高了要完不成的话，我现在说出来那就是说大话了；但是说低的我又不愿意，反正在此刻我是不方便讲的。但是确实就像你说的，当一个大的变化到来的时候，对我们所有的厂家真的是一个重大的挑战和一个重大的机遇，这时候战略的制订就非常重要。在制订战略的时候，为这个新的，未来要到来的事情我们要做好充分的准备。是指什么意思呢？就是你如果向某一个方向前进的话，大家都想争当这个领跑者，但是你领跑的路错了，或者主流的市场没有跟着你走，没有按照你的方向走，这个企业就要完了。
　　联想对于趋势的把握，也就是通常所说的“踩点”都“踩”得比较准，包括这次移动互联网战略的发布，以及大概十年前，当时联想去做互联网，其实当时也有过尝试，当时也是在那种商业的大背景下，也是一个非常好的时机，但是现在看起来，后来联想转向了PC，更多的深耕这一块市场。现在又来进行移动互联网的战略，跟上一次来说，外界的条件都已经发生了很大的变化，这次又来做移动互联网，是基于什么原因，又带有怎样的自信心呢？
　　柳传志：我觉得更多的是我们内里的条件发生了变化。杨元庆作为管理层的主要负责人，以及高层管理的班子比以前要更成熟和有经验了，因为以前在进入多元化领域的时候我们做了一个战略计划，也努力地在往前执行，但是做好了计划以后，在做执行的时候，我们发现也许有些条件，能够实现计划的一些边界条件我们考虑的不够充分。因为在当时，我们在主行业方面受到了戴尔的巨大挤压，杨元庆本人应该用很大精力去应付这些事情，同时又开辟了新的领域，假定他在新的领域没有这么多精力来安排的话，就需要授权，到底需要授予什么样的权力，这些事情是不是能够很好地安排好，其实跟今天相比，那时候是有差距的。

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