国企混合所有制改革正在有条不紊地推进。然而，国资与民营股权如何分配、议事规则如何设计等，仍是各方争议的焦点。山东能源枣矿集团盛隆化工有限公司（下称“盛隆化工”），在17年前就对混合所有制展开了探索。这家企业通过设置“三足鼎立”的股权结构，推动公司治理体系发挥作用。投产以来，企业从低迷的焦炭行业中脱颖而出，资产增值20余倍，混改效果突出，在当下具有一定参考价值。

　　2003年，依托山东能源枣矿集团6万吨焦炭项目，国有企业枣矿集团、马钢集团与民营企业沙钢集团共同投资约2亿元组建盛隆化工。2006年，盛隆化工正式投产。枣矿集团董事长杨尊献介绍，盛隆化工新组建时，枣矿集团就没有以绝对控股为目标，而是从企业角度出发，追求战略协同走强强联合之路。目前，枣矿集团持股36％，是盛隆化工最大的股东；马钢集团与沙钢集团各持股32％。两家国有股东与一家民营股东共同出资、股权大致相当，既保持了国有股权的主导地位，也使三家股东谁都没有绝对的发言权，彼此之间相互监督、相互制约、共享共治。

　　在企业发展重大事项上，盛隆化工股东会作用发挥显著。盛隆化工总经理赵业明说，公司每年召开股东大会，三家股东企业的董事长出席。为形成一个决策，股东都充分表达各自意见，常常争得不可开交。但“吵”出来的决策更客观、更符合市场规律。一旦形成决议，盛隆化工就必须坚决执行；如果决策执行过程中需要进行调整，也必须征得三家股东的一致同意。

　　在人员的派遣上，盛隆化工的董事长、常务副总经理和分管经营的副总经理由枣矿集团委派；总经理和总工程师由马钢委派；分管安全生产的副总经理和财务总监由沙钢委派，实现了有效制衡。这一格局也使得盛隆化工在与三家股东的业务来往中，不能“偏袒”其中任何一家、进行“特殊照顾”。

　　通过混改，盛隆化工充分吸取三家股东的成功经验，并集三家股东之所长为企业所用，在规范守信的基础上，构建起灵活高效规范的经营机制。

　　枣矿集团是老牌国有煤炭企业，管理规范；马钢集团在焦化领域技术力量雄厚；沙钢集团经营机制灵活、运行高效。盛隆化工充分融合三家股东所长，管理对标枣矿、技术对标马钢、运营对标沙钢。枣矿集团每月派安全专家帮助盛隆化工排查生产隐患，沙钢集团从降本增效、人力资源配置等方面提供辅导，马钢集团经常性派出专家到盛隆化工指导技术。

　　参照沙钢模式，盛隆化工实行机构设置扁平化、非主业外包、采供销运一体化，人员高度精简、运转灵活高效。企业每年采购原料400多万吨，采购部门仅有2人；5种产品销往4个省，销售岗位仅有3人。目前，盛隆化工有员工1304人，比按照国有企业方式定员减少用工700余人。

　　以企业利益为中心，盛隆化工形成了分工明确、灵活高效的运行机制，避免了“层层审批”“越位审批”等国企常见问题。“我们想调价，只需要5分钟。”该公司总经理赵业明说，结合价格标本采集点数据、大宗商品指数、来车情况、企业及周边库存情况进行综合分析，提出定价意见，报价格委员会审批。价格委员会有一人完成审批即可执行，且经常“朝定夕改”。这种灵活的价格调整机制，使得盛隆化工可以在预判价格下跌时及时清理库存、在预判价格上行时减缓出货，从而把握机遇、规避风险。

　　民企机制的成功移植，使盛隆化工从近年低迷的焦化行业中脱颖而出。尽管盛隆化工投产以来行业遭遇低潮、亏损面较大，但是企业仍保持了持续盈利。其焦炭总产能已达到210万吨，企业开工生产以来，累计实现销售收入近573亿元，实现利税52亿元。

　　经过17年时间的验证，盛隆化工的混改证明了体制机制融合才能确保混改效果。盛隆化工有关负责人认为，混合所有制并非“一混就灵”，有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工并非三家股东的股权简单拼接，更有管理精华的有效融合。公司找准了正确的合作方式和企业运作机制模式，在生产组织流程、管理机制、商业模式等领域推行变革，