鞍钢民企集团于1986年成立，下属法人企业71个，拥有职工5000多名，其中残疾职工 2000余人。上世纪80年代初，一些国有企业纷纷出资兴办厂办大集体企业，安置回城知识青年、职工子女就业。但随着国有企业改革深化和社会主义市场经济发展，厂办大集体产权不清、机制不活、竞争力弱等问题日益突出。1998年，由鞍钢厂办福利企业组成的鞍钢民企集团走到历史的转折点。鞍钢集团按照国有企业改革的要求实施主辅分离，与集体企业之间由过去的扶持变为市场关系，民企集团的生产经营面临巨大的压力，很多所属企业出现亏损。当年3月，孙志国担任民企集团（当时为鞍钢民政企业公司）的总经理，带领职工在体制、机制的改革创新中大胆探索，走出了一条自己的道路。

　　福利企业的根本出路在于改革创新

　　鞍钢民企集团董事长孙志国认为，正常的集体企业与全民企业相比在体制上有下列特点：独立自主、自负盈亏；全体成员是企业财产的共同所有者和经营者；在其经营管理方面有完全的自主权；由集体企业自己决定分配方案。鞍钢福利企业名义上也是集体企业，但最初都是鞍钢国有企业出资建立的，其属性更多地归于国有企业而不是完全意义上的集体企业。

　　能不能自主经营、自我发展，是国企有没有生命力和竞争力的关键。这些问题当初在鞍钢福利企业也不同程度地存在。究其原因，是企业没有独立的法人地位和健全的法人治理结构。只有把企业的所有者、经营管理者和生产者的利益与企业的利益统一起来，使各方都能从企业的发展中直接获得与其贡献相称的利益，才能调动各方面的积极性，共同推动企业发展。

　　1999年，鞍钢民企集团提出了“5531”经营发展战略。“五个转变”即“实现公司对所属企业的行政管理向以生产为纽带的资本运营的转变；实现由三项制度改革向产权制度改革的转变；实现生产经营向资本运营的转变；实现由粗放管理向精细经营的转变；实现由资产所有者一元化向多元化转变。“五项管理工程”即“实施以增强企业活力为目标的”形象工程；实施以提高产品质量和服务质量为目标的“用户满意工程”；实施以提高企业管理水平为目标的“成本工程”；实施以转机建制为目标的“制度重建工程””。“3”即“深化企业改革、加快技术创新、搞好资本运营的三项重点工作”。“1”即“确保职工队伍和生产经营稳定”。

　　在这一战略引领下，2000年，该集团根据市场环境的变化，为适应建立现代企业制度的要求，出台了《组建按民政企业公司经济实体构筑母子公司资产管理体制实施方案》，在集团范围内构建母子公司。

　　2004年，该集团提出了“三型”战略：“创建学习型企业，实施开放型经营，模拟民营型管理”。创建学习型企业，就是要让企业经营管理更好地适应市场变化，产品、服务满足客户需求，员工劳动技能服从质量、成本的要求；开放型经营，就是摒弃厂办福利企业中封闭、守旧的经营思想，用足、用活、用好企业的人才资源、环境资源、政策资源，树立“你来创业，我给搭台，你求发财，我谋发展”的经营理念，加强对外合作，包括通过引资引智方式建立融资企业；民营型管理，就是站在多种所有制形式并存的市场视角上，把民营企业的激励约束机制应用于集体福利企业，实现用工制度、人事制度、分配制度的市场化。

　　到2006年，该集团的机制改革取得明显成效，营业收入从1998年的2.2亿元增长到2006年的5.1亿元。引进的一批有资金、技术、市场的能人，合作兴建融资企业，为安置残疾职工就业、保持企业稳定发挥关键作用。

　　“转制”不应该是简单的售卖企业

　　鞍钢民企集团董事长孙志国提出，完善法人治理结构的根本目的在于建立现代企业管理制度，做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”，而不应该是简单地把固有企业售卖给个人。

　　鉴于鞍钢民企集团是以安置鞍钢职工残疾子女就业为宗旨而建立的集体所有制福利企业的特点，“不让一个残疾职工下岗”是集团领导班子坚守的底线。在董事长孙志国冷静分析后，集团上下很快达成共识：体制改革、机制转换必须服务、服从于企业生产经营中心工作，其目的是做大做强做久企业。企业当然要改革、转制，但是改革、转制的目的是让企业更好地发展，而不是企业买断后让残疾职工被迫下岗。

　　党的领导和民主管理为企业保驾护航

　　国企改革在经历了“扩权让利”、“利改税”等阶段后，由于厂长（经理）负责制及法定代表人制的推行，客观上形成了企业的命运系于厂长经理一身的现象。但是，法人治理机制在企业管理中的作用，却被忽视了。鞍钢民企集团发现这一问题后，参照法人治理结构的思路，不断在企业中加强党的领导和民主管理，达到“把权力锁进笼子里”的效果。

　　从2001年起，着手为所属企业配齐专职党支部书记，强化党组织的服务、监督和保障作用。随后又出台了由党组织书记兼任常务副厂长的规定。基层党组织践行集团提出的“三共”理念（即共识——想到一起；共鸣——说到一起；共振——做到一起），走到了生产经营第一线。

　　该集团及所属企业成立了由职代会选举产生的企业财务管理委员会，组成人员包括企业领导班子成员、车间、财务、销售人员以及职工代表，其职能是通过民主管理、厂务公开的形式监督决策企业的重大事项。财务管理委员会每月召开一次会议，由党组织负责人主持。会议要研究决策的内容包括：财务预算执行情况、材料采购支出情况、资金管控情况、工资发放情况、固定资产购处置情况、重大项目投资情况等。

　　为确保管理责任的落实，“把权力锁在笼子里”，避免个别企业出现的“一支笔”现象，该集团建立了企业资金“五位一体”支出审批核销制度，即资金支出、核销由经办人、部门负责人、财务负责人、党组织书记、厂长（经理）共同签字把关，为企业降本增效发挥了积极作用。2010年起，对所属企业实行财务负责人派驻制度。财务负责人兼任所在单位的副厂长（副经理），一个聘期为三年，负责所派驻单位财务预算的执行和监督。

　　鞍钢民企集团为所属企业职代会设计了全新流程，使职工代表切实履行监督职能和决策职能。给企业经营者确定的目标在以往的经营目标和管理指标的基础上，增加了福利指标。在职代会上通报财务预（决算）报告，将企业的收支情况予以公开。通过曝光企业的费用支出，规避领导人的经营决策的风险。

　　为强化契约化管理，该集团对企业的编制进行改革，按照企业的收入利润、安置残疾人的多少、职工的福利待遇、产品项目的开发能力、企业内部的管理水平以及领导班子的结构情况，确定企业的级格。不同的级格有不同的分配标准和管理标准，实行浮动制，每三年评定一次。同时实行干部三考制度，即“考评、考试、考核”，用目标选聘经营者，用业绩评价干部。实行竞聘上岗机制，一聘三年。考评过程中，组织职工代表对干部进行民主评议，对不胜任票数超过三分之一的干部予以免职。

　　在法人治理结构的框架设计上求得突破

　　鞍钢民企集团董事长孙志国去年提出，现有的各种管理模式都有自己的优缺点，世界上还没有一个管理模式适合所有的企业。必须找到一个比现有的国企模式、民营模式、股份制模式更适合企业实情的模式。当年6月6日，时任鞍钢党委副书记尹力同志到民企集团调研时指出：“要创新机制，引入现代企业制度，无论是兼并、重组、承包、融资还是模拟股份制，判断企业改革措施是否恰当的标准就看是否有利于企业发展，是否有利于改善职工生活，是否有利于社会稳定。”

　　经过10几年的探索和铺垫，该集团决定在前期机制改革的基础上，注意吸纳民营企业的机制优势、国企的机制转换做法，在组织架构上进一步完善法人治理结构。该集团提出，转制一直在路上，但决不是那种一夜之间将企业卖给个人、让职工全部下岗的所谓“大集体转制”。

　　该集团采取契约化管理、差异化管控模式，建立由股东代表大会、董事会、监事会、执行层组成的框架机构，以董事会为授权主体，将资产所有权与经营权、使用权相分离，对重点考核企业实行资产授权经营；对一般考核企业实行融资经营；对有集体资产和民营资本共同注入的企业实施混合形态的风险租赁经营。经过前期半年的调研、讨论，设计出完善法人治理结构的理论框架。10月24日，该集团召开财务管理委员会会议，审议了《完善法人治理结构改革工作方案》、《有限公司章程》、《股东代表大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》。各重点考核企业分别召开职工大会，通过了全套改革方案，并选举出鞍钢民企集团有限公司的股东代表156人、董事78人、监事59人。股东代表的主要成员为所属企业财务管理委员会成员，集团董事主要由各所属企业厂长（经理）和财务负责人组成，集团监事主要包含两级党组织和工会组织的骨干。10月29日，在鞍钢民企集团有限公司首届董事会会议上，孙志国当选为鞍钢民企集团有限公司董事长。同日召开的监事会会议上，集团党委书记贺十年当选为首届监事会主席。

　　在该集团新的组织架构中，权力机构是职代会，相当于隐形的股东代表大会；决策机构是董事会，和各企业设置的财管会职能是相同的；执行机构是两级领导班子；监督机构是监事会，在监督职能上和党组织、工会是相辅相成的。“新三会”作为企业经济活动的权利中心，行使出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权，“老三会”在企业运行过程中，着重从保证企业守法经营、维护职工合法权益等方面，对企业经营和管理活动进行引导和监督，并为“新三会”行使职权提供支持和服务。

　　在完善法人治理结构的进程中，该集团坚持党管干部的原则，不断推出人力资源管理上的创新举措，打破以往人事制度中不合时宜的陈规旧习，外部引进与内部使用并重，提出“三看三不唯”用人原则，即“看修德，看能力，看业绩；不唯资历，不唯学历，不唯年龄”，为企业持续、健康发展提供了保障。2015年，该集团发布了《鞍钢民企公司特殊人才界定与激励方案》，按照经营型、管理型、专业型、技能型等类型的需求，建设“特殊人才库”，在人才界定、评价标准、评价程序、激励、绩效考核、进入退出、培养引进等方面做出了详细规定。2017年，又制定《关于鞍钢民企集团人才库特殊人才续聘的有关规定》，留用身体健康、能够适应岗位需求的人才库特殊人才。对于留用的人才，企业打破常规，给予与其业绩和贡献相配的工资和津贴等待遇。一批进入“特殊人才库”的经营者在达龄退休后继续留用，让人才存量发挥个更大的潜能。这些经营者得知自己可以为企业继续效力后，带领所在企业均超额完成了经营指标，被评为集团“优秀企业家”，所在企业也被评为“四梁八柱”企业，没有辜负广大职工的期望。

　　福利企业改革的初心是做强做好企业、造福职工

　　30多年来，鞍钢民企集团肩负“为员工造福，为鞍钢服务，为社会尽责”的集团使命，坚持改革创新，推进转型升级，由小变大，由弱变强，成为全国福利企业百强之首，为残疾职工打造出一个祥和幸福的家园，为鞍钢的改革改造、为鞍山的和谐发展做出了积极贡献。

　　2018年，该集团的营业收入完成预算的145%,同上年比增长15.5%；利润总额完成预算的185.5%，同上年比增长21.3%，经营目标又一次实现“三超”，即超预算、超上年、超历史。职工月平均工资比上年增加27%，获得感、幸福感、安全感不断增强。2018年11月，在中国企业文化研究会深圳峰会上，鞍钢民企集团获得“改革开放40年中国企业文化优秀单位”称号，鞍钢民企集团孙志国董事长被评为“改革开放40年中国企业文化四十杰出组织者”。

　　孙志国说，时代在发展，市场环境在变化。面对未来，民企集团决心以市场化为导向，继续深化资本授权经营体制改革，优化资源配置，提高全要素生产率。民企改革无止境，我们一直在探索。