2001年秋天，格伦·莱伯哈特（Glenn Labhart）时任戴纳基（Dynegy）公司的首席风险防控官。戴纳基能源公司当时正计划购入一家能源贸易公司。这家公司的股票价格在最近几周已经跌了80%，在能源市场引起了一轮又一轮的恐慌。戴纳基公司的董事长和CEO查理斯·沃森（Charles Watson）很了解这家公司（或者说是自认为很了解），计划低价购入该公司的能源销售，稳定能源市场，整合两家公司的贸易能力，避免如果这家公司破产给自己带来的冲击。这不仅仅是一次扮演救世主的机会，而且还可以从中牟利。

　　莱伯哈特是一个直率而且严肃的得克萨斯人，在石油天然气贸易领域有17年的从业经验。他曾经是一名风险顾问，现如今其综合身家达420亿美元，掌控的范围包括贸易、发电、能源及相关的保险和信贷风险等。他曾经帮助戴纳基公司从加利福尼亚能源危机和“9·11”恐怖袭击造成的困境中走出来。此外，他创立了一个动态工具提供实时的风控信息。现在，他负责评估此次价值250亿美元的交易，并且负责给董事会提供建议。

　　他对戴纳基公司有意购入的这家公司进行了一次风险价值测评，制作了一个类似汽车仪表盘的装置，配备计速器和气体压力计。显然，戴纳基公司不得不向这家公司注入更多的资金并且承担其巨额债务。莱伯哈特越是深入研究这家公司的财务，越是担心。一次，我们一起喝咖啡时，他对我说：“我推算了一年风险调控后的资本回报率，结果非常清楚。”他就是无法明白这家公司是如何计算其收益率和贸易交易的现金流量的。当他试图想象自己站在一个评级机构的面前，给这次交易找一个合理的理由时，他发现自己无能为力。

　　将近15年后，莱伯哈特生动地忆述了在庄严的休斯敦贝克博茨法律事务所里的那次7：30的早会。他在会议上同戴纳基公司的经理们和律师们讨论风险评估问题。他很坦率地告诉他们：“如果我们真的想进行这项交易，我们就得问问他们是如何衡量固定资产风险的。”他给董事会递交了一份报告，警告他们说，这家公司的财务数据不可靠，他们应该做更多的慎重的调查，同时推迟交易。“那份报告认为我们不应该进行这项交易，”莱伯哈特回忆说，“我说我们需要问更多的问题，但是并购如同火车一样，一旦启动就很难停下来。我真希望我在投资前有更多的时间去准备。”

　　戴纳基公司意欲收购的这家公司就是安然（Enron）公司。此次失败在商业历史上非常典型，审计人员、分析家和投资者都极其失败，没能发现这个标价为900亿美元的公司其实就是一个纸做的房子，一点都不靠谱。这件事如今成为贪婪和无视危险征兆的经典案例。

　　重新审视整个事件时，莱伯哈特迅速地画了一幅公司管理结构图。这幅图很惊悚，它概括了公司的长期和短期资产，还有债务和现金流。在结构图上，莱伯哈特用箭头和圆圈标示了向他发出警示的各种因素：这家公司向市场标注资产的方式——用证券交易的会计学方法去标价其涡轮机。“你是怎么向市场标注你的涡轮机价值的？”他问。与经常倒手的股票和债券不同，涡轮机是巨大的笨重的机器，很难倒手交易。也正因如此，使得涡轮机的价值很难界定。

　　莱伯哈特希望的是，他的报告能尽早引起董事会的注意，以阻止这次并购的进程。虽然这个愿望最终未能完全实现，但是他的警告也不是没起一点儿作用。这份报告使董事会的成员们相信：他们必须在这次并购中纳入一定的保护机制，以免莱伯哈特的预言成真。“当你的身份是首席风控官的时候，你就会去尽可能地预测各种风险，因为你总是会悲观地看待问题。”莱伯哈特事后说。但是，即便你只是预测未来，你也有能力影响事件的进程。

　　并购前的那些日子里，莱伯哈特和戴纳基公司的管理层共同拟定了一项意外条款：通过把安然公司名下唯一的输油管道同时也是最具有盈利能力的公司——北方天然气公司——划归戴纳基公司所有，以此来降低戴纳基公司的信贷风险。为此，安然公司用16 500英里的输油管道为这一次的并购做了担保。

　　2001年11月19日，安然公司给美国证券交易委员会（SEC）发函，宣告公司新增了一项690万美元的债务。此举使戴纳基公司更加进退两难。戴纳基公司之前已经向安然公司注入了15亿美元的资金，不仅如此，戴纳基公司还承担了安然公司另外一项10亿美元的债务。信用评级机构甚至将安然公司的债务清偿能力调低为垃圾级。截至11月28日，安然公司的股票价格已经几乎接近于零，戴纳基公司由此终止了并购。到2002年年初时，由于戴纳基公司自己的股票价格出现了剧烈波动，所以不得不购入了那个输油管道，此举一度造成公司股价出现企稳的局面。1在这之后的2003年，全球风险管理专业人士协会（The Global Association of Risk Professionals）授予莱伯哈特“年度最佳金融风险管理者”的称号。

　　戴纳基公司的这段历险和安然公司的最终倒闭虽然是一个极端的例子，但是和我们普通人平日里遇到风险的时候所做出的反应是一样的。事故最终之所以会发生，就是因为我们不愿意正视它。我们不做任何进一步的追问，因为我们不愿意知道答案。我们害怕知道答案后，就不得不去处理各种麻烦棘手的问题，更害怕事情不能像我们期待的那样往好的方向发展。面对将要发生的事情，我们总是过于乐观，无视十拿九稳的事情也可能出错的事实。

　　即便是我们已经清楚地意识到了当前存在的危险，我们仍然不会采取适当的行动去预防灾难的最终发生。因为，当我们处理有关政治和金融问题时，很多导致我们犯错的动因在我们的头脑中已经根深蒂固、牢不可破：过于急功近利、目光短浅、资源分配不均衡以及对风险的低估甚至是误判。结果，无论世界上的预警系统设计得多么精良，也无论它的声音是多么的惊天动地，我们都不能真正指望它去唤醒我们的领导者们，去促使他们做自己该做的事。很多时候，我们承认危机预警准确无误，但是我们仍然会按兵不动，直到大祸临头，有时甚至是直到一切都无法挽回时，我们才会幡然悔悟。

　　致使我们犯错的思想动因总是反复作怪，造成不可避免的灾难。安然公司的倒闭、世界通讯公司（WorldComs）的丑闻、长期资本管理公司（Long-Term Capital）事件、桥梁和楼房的坍塌以及在漫长的历史长河中不断出现的各式各样的灾难，从地缘政治领域到慈善事业领域，甚至是个人生活领域，凡此种种，都是错误的思想动因不断作祟的结果。

　　近年来，行为经济学者们已经证明：很多认识偏差会阻碍我们保护自己的最大利益。他们的研究让人们看到：各种违背常理的认知和情绪，甚至是不理性的动机，在我们的思想中根深蒂固，某种程度上促使我们做出了种种错误的决定。在本书的第二章和第三章中，我们将一一展现这些认识偏差，并提供有效的应对策略。第四章探讨的是另外一个必须解决的难题：错误的思想动因、结构性障碍、个人得失的错判等。这些都是导致个人、企业和政府机构无法适时行动、未雨绸缪、防患于未然的罪魁祸首。

　　也有很多人，当他们看到危险迫近时，愿意出声警告，虽然不足以挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾，但有时候至少能阻止部分悲剧的上演。这些人的成功是多种能力共同的作用：领导才能和人格魅力、对人类自我愚弄本质的认知和自我救赎的能力等。也有时候，这些人的成功仅仅是因为运气好，拥有了地利、人和的外部条件，例如，充足的资源并且身边的人能审时度势，预见危机后主动出击，化险为夷。