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哥伦比亚大学商学院客座教授史蒂芬·曼迪斯曾于1992-2004年在高盛就职，服务于多个业务部门，后离职创办另类资产管理公司，之后在麦肯锡和花旗集团担任管理职务。在其所著的《高盛，危机即将到来？》一书中，为读者剖析了高盛的合伙人机制，指出这种机制让合伙人之间构建了可以彼此信任的社交网络，彼此共同包容异见并使得业务创新不会被轻易压制；最重要的一点是，在1999年之前，一旦高盛做了赔本买卖，或是因违法犯罪行为被处以高额罚金，合伙人必须分散这些损失或罚款。这也使得合伙人都能比较好的捍卫高盛的业务原则，让价值观信条不会沦为一种摆设。
尽管高盛过去因其公正、诚信的经营行为，获得了良好声誉，也因此赢得了商业上的喜人回报。但这家金融机构还是不可避免地变得更加世俗化，过去的业务原则和价值观被悄然腐蚀，而这正是高盛令人惊奇的“突然”成为了金融危机和债务危机的责任者的重要诱因。
书中叙述了高盛过去引以为傲的企业文化、价值信念，被悄然腐蚀、钝化的过程。20世纪70年代，投行被获准在美国股市上市，高盛成为了最后一个上市的顶级投行（1999年）。但在那之前，随着业务规模的逐渐增加、业务复杂程度的提高，激进的业务扩张路线已经让秉承传统价值观念的高盛员工感到不适应。1994年，高盛就曾出现过大批员工（包括多名高级合伙人、合伙人）离职或退休的风潮，这使得高盛文化的载体出现了系统性的断裂。因为在过去，高盛的合伙人更迭通常每两年进行，每次更替的人员有限，有足够的时间让新合伙人在集体的氛围内接纳价值观念；但大批量的合伙人更替，就失去了传承企业文化和价值观念的可能。
同样是为了业务竞争的需要，高盛开始调整内部业务层级，设立了类似于摩根士丹利等其他投行设立的董事总经理等职位，提拔了很多高级管理干部，这对于“基于信任的社会网络”构成了冲击。更为先进的计算机以及后来的互联网被应用到交易业务之中，让这家投行更加重视技术，“在人力成本、经验传承、人员培训和维护关系上花的心思变得越来越少。”
从合伙制企业到有限责任公司，再到公开上市公司，高盛最终重新设计了组织架构，并因此成功地抓住了互联网革命等重大机遇，承揽了大量的交易业务，获利惊人。另一方面，高盛大力发展自营投资业务，很多时候成为了其投资客户的竞争对手。这使得高盛过去一直坚持的为客户严格保密原则受到挑战，当客户信息对于自营投资业务具有重要意义时，高盛已经很难避免信息在部门之间发生传递，对这些行为，高盛的合规部门以及外部的监管部门很难采取有效的控制手段。上市之后的高盛，对于业务合规和利益冲突核查的投入变得更少，即便这是管理者的所谓无心之失，也必然会对投行履行对客户的道德义务造成严重影响。
书中指出，上市之后，高盛的管理层开始意识到股东价值最大化，与客户承诺本身就存在矛盾。上市之前，高盛曾获得一些合法却不道德的交易机会，如敌意收购等，出于“对道德声誉的维护、对利益冲突的避免”，放弃了这些机会，但在上市之后，高盛卷入了多项丑闻业务，包括为卡扎菲控制的利比亚主权基金从事投机业务。实际上，2008年金融危机发生之前，高盛已经不能单独凭借价值观念、企业文化招徕优秀人才，而必须跟同行那样，用薪酬加奖金留人，也一改过去不从同行挖人的做法。
尽管高盛在上市后曾试图继续维持合伙人制，保留了两年一次的合伙人公开选举，但合伙人及以下各级经理、主管的利益分配方式发生了很大变化。合伙人在公司里的利益大大减少，过去那种在合伙人之间牢固存在的利益纽带、情感基础都荡然无存。不仅如此，高盛文化中最重要的异见争鸣机制，也被严重弱化。
史蒂芬·曼迪斯写作这本书，目的并不是全盘否定高盛的业务成就，或者说当下的企业文化、经营诚信，而是带着十分痛惜的态度对高盛的企业文化、价值信念遭到“漂变”提出检讨。“只要高盛还在试图接近这条界限（法律高压线），就还会继续有人基于它对自身及业务原则的描述发出质疑。而高盛很有可能仍旧会对这些质疑置若罔闻”，原因是这家投行会将自己的行为进行自我合理化解读，“在公司层面上激烈得不容任何批评”。史蒂芬·曼迪斯当然希望高盛以及华尔街其他投行、全球其他超大型金融机构，能够更加重视组织文化，合理、合法的应对组织、竞争、科技等方面带来的压力，共同致力于塑造良好的金融业声誉。
