提及维生素AD制剂，很多父母可能会第一时间想到“爆品”伊可新——因为新生儿出生后应补充维生素AD，来促进生长发育，预防佝偻病、维生素A缺乏症，而全国超过60%的家长会选择伊可新。这款连续18年在国内同类产品中保持市场占有率第一的产品，正是出自于达因药业。
更多的人或许并不知道，这曾经是一个名不见经传甚至濒临破产的小药厂。它经历了怎样的阵痛，又是如何蜕变为中国儿童药的领军企业？带着这一问题，《经济参考报》记者近日走访了达因药业。
量身定制儿童药
“2017年上半年实现收入5.89亿元，同比增长37.54%；实现净利润2.52亿元，同比增长55.02%……”这是达因药业的半年报“成绩单”。而根据达因药业集团总裁杨杰的预测，今年达因药业的总销售收入达到12亿元是没有悬念的。
对一个药企来说，年收入12亿元或许只能算是中等偏上的规模。但在儿药这个细分领域，达因药业却已经是当之无愧的行业领军者。
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达因药业生产车间。资料照片 |
直到2007年，杨杰升任总经理并全面掌管达因，达因药业迎来了重要转折点并由此驶向发展的快车道。
杨杰上任后，重新定义了公司的业务性质和发展战略。她提出，要在战略层面对公司重新定位，产品聚焦，砍掉多余的品类，从产品的源头——研发开始就按照“量身定制儿童药”的理念建立完整的儿童用药体系，让达因药业成为一家有特色的专注于儿童药的企业。“以前‘眉毛胡子一把抓’，产品研发、生产、市场营销不聚焦，没有明显的产品特色，就更没有核心竞争力，经营效益自然差强人意。”杨杰说。
砍掉多余的品类并不只是做做减法、去掉几条生产线那么简单。这意味着达因要重新布局企业的研发、生产、市场营销、组织架构等等。
首先要做的就是迁址。杨杰提出，原来的老厂区在设计上并未考虑儿童药的生产特点，相应的工艺布局不合理，设备也比较陈旧。必须按照儿童药品制剂的生产要求来重建厂房，新购设备。
2008年达因药业在荣成开发区重新征地，一期工程计划投入1.4亿元。而当时控股公司山大华特当年的年营收还不到3亿元，1.4亿元是一笔不小的投入。尽管当时高管中有不少反对的声音，杨杰却坚持这笔投入必不可少。
杨杰还提出引进高品质的进口生产设备。2007年以前，达因药业的生产设备均为国产，一台颗粒包装机的价格在3万元左右，而从日本进口新设备则需要400万元。虽然价格差异巨大，但杨杰认为，高价格的设备不仅能使产品品质更有保障，还能提高生产质量和生产效率，使产能扩大，从而降低成本。
2011年，达因药业投资建设了建筑面积8400平方米的研发中心，这也是国内首家专事儿童药新剂型的研发中心。“没有梧桐树引不来金凤凰。”杨杰表示，没有一个好的平台，无法吸引优秀的研发人才。
靠着这样的变革决心和坚决执行，达因药业很快走出颓势，在儿药领域异军突起并成为行业领头羊。
让“爆品”伊可新更火爆
达因药业的成功离不开它的明星产品——“伊可新”。
2011年，杨杰带领团队对达因的儿童药产品进行了分析调研。他们认为，“伊可新”作为公司的优势拳头产品，仍然有巨大的发展空间，完全可以通过有效的市场策略，按照“明星产品”的营销模式，进一步提升销售增长率，使其成为公司更大的盈利增长点。
不过达因当时邀请来的咨询公司则认为，伊可新的市场份额已超过50%，年销售额已近4亿元，而这类产品的市场空间不会超过10亿元。伊可新的销售额已经接近天花板。
而在杨杰看来，维生素AD产品的市场空间或达30亿元，甚至更高。伊可新还有着巨大的潜力，离市场饱和状态还远得很。
按照市场营销的基础理论“4P”理论来看，企业所有的营销行为都必须围绕产品（Product）、定价（Price）、渠道（Place）、推广（Promotion）展开。在品牌时代，渠道和推广对提升产品市场占有率的作用毋庸置疑。
之前的达因药业，产品销售主要依靠在医院的专业化学术推广。“因为儿童较成人对药品的安全性要求更高，人们更愿意遵从医嘱服药。”杨杰说。
虽然当时的伊可新在医院推广渠道已经拥有了绝对优势，但杨杰认为，要进一步扩大市场占有率，必须开拓零售渠道，提高药店的铺货率。
经过两年时间的筹划，达因OTC队伍组建并日趋成熟。2011年，一直深耕医院市场的伊可新开始在大众媒体投放广告，并制定了“医院首次购买，药店方便购买，广告提示购买”的市场营销策略。
除了高举高打的央视和卫视投放，考虑到目标人群的触媒习惯和品牌特点，达因药业将更多的广告预算放在了互联网传播，在妈妈们更加集中的互联网媒体进行市场需求的充分挖掘。这在当时的制药企业，算是一个创举。
时至今日，达因药业的品牌营销更加深入，深度分析目标受众喜好，采用内容营销、品牌曝光、品牌互动、口碑营销相结合的互联网整合传播思路，全方位、立体式营销体系日趋成熟。
2011年，达因药业仅用3000万元的广告投入，就换来了当年22.65%的销售额增长率。
值得一提的是，伊可新维生素AD滴剂的年销售额从2011年的4亿元，提高到了2016年的近10亿元，6年时间翻了一倍多。销售渠道也从单一的医院处方市场，拓展到了药店零售终端。目前，达因在药店渠道的销售额远远超过了医院，医院与药店的销售比已经达到3：7。
随着伊可新品牌的有效传播，伊可新也正在从单一产品品牌升级为多产品品牌。目前，伊可新品牌下的系列营养食品益生菌粉、钙铁锌、鱼骨肽乳酸钙、益生元、藻油DHA等陆续上市，逐渐形成了全面、丰富的产品线，伊可新也成为国内最大、产品线最全的婴童营养品牌。
不走多元化和国际化的寻常路
在企业发展壮大过程中，多元化战略往往是绕不过去的。众所周知，多元化是把双刃剑，可以降低单一产品的市场风险，但却不利于塑造企业核心竞争力。而对于一个小规模企业来说，由于财力有限，多元化战略的风险往往大于机会。
2007年之前，也就是杨杰掌管达因之前，达因药业的产品线十分分散，覆盖了儿童保健、心血管、糖尿病、消化、抗感染等多个领域。
谈及达因药业为什么放弃多元化战略而选择专注于儿药研发生产，杨杰告诉记者，主要还是基于企业自身的优劣势分析和外部环境及可借鉴的经验。
从企业自身来看，达因药业自1994年成立到2007年的十多年间，战略上比较模糊。产品线上包括很多成人品种，比如消化、降血脂、降血糖、降血压等多类药物，却始终没有形成自己的强势领域。与之形成对比的是，儿科特别是伊可新品种则具有相对优势。
对于外部可借鉴经验，杨杰说：“我们当时也观察到，在国内比较成功的外企，往往只是在一两个领域做得特别突出。他们的产品品种可能会很广，但是很难说具有真正的全面的多元化格局。”
巨大的儿药市场潜力也是不容忽视的。有着7年儿科医生从业经历的杨杰对儿药市场有着敏锐的判断力。她表示，儿科行业实际上在整个医疗体系中处于相对弱势地位，不管从医院来讲，还是从医院管理者来讲，都是不太被重视的一个科室。从整个制药行业看，很少有企业有儿童药品种，更少有企业把儿童药品种作为一个主要的发展方向去精耕细作。
值得注意的是，儿童药有着巨大的市场缺口。数据显示，我国14岁以下儿童占了总人口将近20%的份额，而真正适合儿童的专用剂型和规格的药品，只有不到2%。
“这里面有商机，也有企业的社会责任。市场经济有需求就应该有供给，之所以有需求却没有供给，和儿童用药领域的一些产业政策缺陷有关，但关键是看我们怎么去推动。另外就是关乎企业的社会责任。如何通过技术创新和产品布局，来解决我国两亿儿童的健康需求？基于这些综合考虑，公司做了战略上的调整，确立了专注儿童健康这个领域。”
据了解，目前，达因在儿药产品上的研发立项已经超过50余种，涉及儿童常见病、多发病等多个领域，甚至还包括治疗罕见病的产品研发。
当问及达因药业是否有开拓国际市场的计划时，杨杰的回答却出乎记者意料。“如果企业是为了扩大市场或者增加经济收益，去投资国际市场无可厚非，从目前来看，我们还是觉得中国儿童应该得到更加充分的关注。”杨杰告诉记者，虽然达因目前已经做了一些“国际”的事情，比如通过澳大利亚TGA认证，提高达因在产品研发、生产、质量管理方面的国际标准，但目前并没有考虑进入国际市场。
“国内儿童的用药短缺比国外要更严重，国内还有很大的市场空间去发展量身定制的儿童专用药物。”杨杰说。
借儿童健康传播提升影响力
走进达因药业在北京的管理总部，办公室前方一块以“使千千万万中国儿童健康强壮”的标牌迎面展现，这就是达因药业坚持不懈的企业使命。
记者在采访中了解到，对于达因药业来说，开发产品、开拓市场本身固然重要，但企业责任不仅仅限于单纯的经营指标数据，通过多种途径扩大儿童健康传播，让更多人关注中国儿童健康，致力于提升中国儿童健康水平更具深远意义。
2014年到2016年，达因药业与上海儿童基金会合作，设立了儿童慢性肾病双重筛查策略推广应用公益项目以及打造“无哭声医院”合作项目。
作为量身定制儿童药的倡导者和先行者，2016年，达因药业启动“儿童安全用药科普社区行”，将儿童安全用药普及到北京、上海、河北、广东、广西等多地社区。
尤值一提的是，自2013年起至今，达因药业已经连续5年联合中华预防医学会儿童保健分会，举办“寻找最美基层儿童保健医生”的公益评选活动。5年来，共计评选和嘉奖了160余位最美基层儿童保健医生。
据介绍，“寻找最美基层儿童保健医生”的公益评选活动旨在发掘、表彰长期致力于儿童健康事业，特别是服务于贫困、资源匮乏、边远地区，为儿童健康成长做出突出贡献的基层儿童保健医生，借助学会和典型代表的影响力，呼吁全社会共同来体恤关怀长期以来未得到很好重视的儿童保健医生这一团体，使之更好地服务于儿童，服务于家庭，构建和谐社会，进而提高贫困地区儿童的保健、医疗服务水平，改善医疗条件，保障更多儿童的健康。
“我们希望通过持之以恒举办这样的活动，让更多人关注基层儿童保健医生，关注儿童生长发育，提高儿童保健的意识和水平，最终提高我国儿童的整体健康水平。”杨杰说。
