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| 作者：（美）克里斯·祖克 詹姆斯·艾伦 出版：中信出版社 |
相较于创业之艰，守业其实更难，这是企业发展的普遍规律，也是《创始人精神：如何克服发展中可预见的危机》作者、贝恩公司合作伙伴克里斯·祖克和詹姆斯·艾伦最为关注的话题。大多数企业常将这一所谓的“规律”归结为市场外部因素，而他们两位通过访问100多位知名公司首席执行官、创始人等高管后得出的结论是，“外病”终需“内治”，那些没能成功实现增长目标的企业，绝大部分问题根源不在于外部，而是因为内部——远离了一线业务、责任制缺失和官僚化等。
对此，祖克和艾伦对症下药提出了创始人精神概念：无论企业规模或年龄，可持续增长的秘诀涉及企业内部的一系列根本性态度和行为。在他们看来，创始人精神有三个主要特征：新生势力具有的使命感、主人翁精神、重视一线业务。要说，无论创始人精神还是其三个特征，均有似曾相识之感，只不过，与我们习惯于空洞吆喝口号不同，《创始人精神》更专注于具有实际操作性的举措。
每个成功的企业创始人均光芒四射。“一将功成万骨枯”，绝大多数人眼睛盯着的，只是那些成功的创业者，至于那些在创业道路上艰辛付出，只有待到他日成功时才可能被世人拿来回味。可以肯定，即便是那些赶上创业好时代的创始人，创业之初无一例外均会面临强烈的危机感，以“泰山压顶、危如累卵”形容毫不为过。而无一例外，这些经历都会成为创业成功的文化根本。
恰如生于忧患，死于安乐，问题往往是，随着企业逐步步入正轨，利润的稳定增长常常会掩盖企业所面临的危机。上世纪90年代，“诺基亚获得了手机市场90%以上的全球利润”，然而不出几年，苹果、三星乃至华为等后起之秀的快速崛起，诺基亚手机业务一落千丈。诺基亚一位董事会成员曾感叹，“我们的反应速度太慢了”。反应慢，无异于缺乏危机意识的真实写照。或正是基于对过往企业发展规律的深入研究，虽然今天的阿里巴巴如日中天，但马云给公众留下印象最为深刻的一点，想必还是一路奔走疾呼“狼来了”。
创业时代的那些危机感逐渐消失，虽然大多数确实与创始人“思想松懈”不无关系，可一家成功企业人数众多，难道就没有人发觉这样的危机？在作者看来，问题的根本不在于真就没有人发现蛛丝马迹。作者尖锐质疑：如果“我们创造餐馆老板，而不是服务生。如果你是餐馆老板，有一家提供相同食物的餐馆在待对面开张，你会有什么感觉？”没有危机感，当然谈不上真正意义上的使命感。
再怎么牛气的企业，面对市场上的新生力量，均当小心提防，谨慎应对。道理并不高深，问题是一旦面对现实，为什么大家又会不自觉地放松警惕呢？我们常说，巴掌只有打在自己身上才会感觉到疼痛，只有员工切实能代入企业发展过程中，他们才会对企业面临的危机感感同身受。
全球内衣巨头卫克斯奈在1969年曾做出过一个极为冒险、但后来也令他非常骄傲的决定，即“在‘有限公司’内部募资推动公司上市，通过分配给他的员工股权从而让他们分享他的主人翁精神”。自那时起，卫克斯奈步入发展的新快车道。卫克斯奈的分享理念并不难理解，但在现实中真正付诸实践，并取得同样成功的案例并不多。这并非因为分享有什么问题，一方面往往在于企业发展战略决策出现失误，疏于及时采纳员工的“金点子”，另一方面也因为一些企业只是玩弄分享概念，给员工“画饼充饥”。
相较而言，华为等企业的分享机制算得上较为成功案例。华为长期坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制，创始人任正非只保留1.4%的股份，其余都与员工分享。还是用数据说话，2016年华为销售收入5200亿，同比增长32%。高增长是因为高回报，正因高回报可期，公司上下才会“撸起袖子加油干”。近年来保持高速增长的阿里巴巴，同样得益于分享机制。2014年阿里巴巴在纽约上市，据媒体报道，该次IPO为阿里巴巴员工带来大约超过600亿美元的财富，一夜之间，阿里巴巴千万亿万富翁云集。
正因为员工与企业之间你中有我，我中有你，员工利益才能与企业发展紧紧地捆在一起，同呼吸共命运。如果每一刻的努力工作，都是在为自己创造财富，员工想没使命感估计都难。一个企业，也只有使命感氛围无所不在，企业发展才可能“枕戈待旦”，随时保持最佳竞争状态。
当然，一个企业要基业长青，仅靠时不我待的紧迫感还远远不够，还必须具备攻城拔寨的能力。一提起这一能力，相信许多人第一个念头会想到“创新”两字。就国内企业发展而言，如果说吃苦耐劳是第一代民营企业家的普遍表征，那么今天这些企业无一例外均早已摆脱企业初创时的粗放型发展模式，不得不直面白热化的市场竞争。在激烈竞争的背后，比拼的无不是创新能力。诚然，每一次创新，都是对既有规则的破坏性颠覆，但每次破坏并不一定就是创新。
招商银行的快速发展，是本书解剖的又一成功案例。1999年，50岁的马蔚华接手招商银行时，坚信“笼中之鸟无法在天空翱翔”，于是“致力于一项大胆的战略，决定招商银行将先于、优于和快于竞争对手，把互联网银行和其他重大创新引入中国”。从严格的意义上讲，马蔚华的这些“创新”只是本着“拿来主义”原则，把那些在国外同业中早就成功应用的做法导入国内而已。而就是这些带有浓厚“拿来主义”色彩的创新，让招商银行后来居上，傲视同业。
“拿来主义”理论当然也算不上新鲜，可在当年许多刚从计划经济向市场经济过渡转型的企业中，真正像马蔚华这样紧盯国际发展潮流的又有几个？这一方面是因为胆子不大、瞻前顾后，另一方面则是因为粗放型发展形成的丰厚利润，不足以驱使他们“浪费”资源关注世界潮流。
思想有多远就能走多远。随着市场经济的逐步完善，粗放型发展必定走向没落，放眼今天的国内市场，几乎所有行业均面临过剩竞争，没有世界性眼光的企业，很难“行万里路”。越是激烈竞争时代，越需要前瞻性眼光，这种眼光的实现，必须“确保管理层50%的讨论内容专注于投资有益于长远发展的能力建设”。长远发展不只是长期后才考虑，反倒时不我待，有着具体内容，比如从企业发展架构、人力资源储备、科研投入、资金筹集等多方面均有持续计划。
《创始人精神》还谈到了企业发展的一些矛盾辩证论。比如“增长创造复杂性，而复杂性又是增长无声的杀手”。就破解复杂性这一发展怪圈，祖克与艾伦提出了两种思路，一是减化层级，即“至少减少组织中的一层非必要层级”。悖论往往在于，减化层级在企业更换领导者时较为常见，但新的领导人往往又会不经意中回到通过增加层级方式解决积累的问题；二是收缩业务，即“彻底降低复杂性以解放资源和重塑焦点，哪怕这意味着把业务收缩进‘核心的核心’”。这倒让人想起洛克菲勒创立标准石油初期不放过凡士林、口香糖、石蜡等每一个赚钱的环节。笔者并非全盘否定本书提出的这些方案，而是许多条件具有个性特征，一把钥匙不可能开多把锁，因此有必要深入研究更多可供选择的方案。
归纳起来，《创始人精神》的落脚点其实就是一个字，实。虽然主题是创始人精神，但没有大谈空洞理论，而是化虚为实，让这种“精神”变成各种极具可操作性的举措，归根结蒂，还是调动企业内部每一位员工的积极性。换言之，只有人人都是企业创始人，企业上下全部员工才能真正同舟共济。而一个上下真正拧成一股绳的企业，大抵就没有了滋生流行电视连续剧频频拿来说事的“办公室政治”怪象的土壤了吧？
