电子书

经济参考网读书频道

推行改革要慎重

一个国家需要根据时间和周边环境的变化不断进行改革，一个公司也是一样，不过改革是一把锋利的双刃剑，进行得好，公司发展上一个台阶，进行得不好，公司会倒退甚至从此一蹶不振。有时进行改革和下围棋有点类似，同样是那几个步骤，还得讲究先后次序，虽然面面俱到但若次序不对照样是满盘皆输。
　　同行A公司2008年对售后服务部门进行改革，这事给了我很大的启发。
　　各个行业的售后服务部门估计都存在同样的问题，维修人员独自在外上门为客户修理设备，每天都要面对各种各样的诱惑，时不时会有客户对维修人员说：“干脆便宜点，我给现金不要发票，维修费你自己留着，回去就说客户要求不修了，公司打电话核实我帮你应付，这样大家都得实惠。”很少有维修员能长期抵制如此诱惑，所以维修员做黑单干私活是行业里的普遍现象。A公司老板想要改变售后服务部门现有管理方式，他从某著名家电企业售后服务部门高薪挖来了一个主管，将家电企业售后服务部门先进的管理方法改造后移植到自己的公司，在2007年下半年某月末召开公司全体会议，宣布自第二个月开始，售后服务部门进行改革，一切按照新规定来。售后服务部门员工一片哗然，大家根本无法接受这突如其来的变化，但老板主意已定，改革如期进行。一时间A公司员工怨声载道，连我都有所耳闻。不到半年，A公司售后服务部门老员工大半离职，该部门利润也从每月三十多万元掉到每月七八万，虽然随后每月都在小步增长逐渐恢复，但我觉得付出的代价还是太大了。
　　最近我公司售后服务部门也正在实行改革，有了同行的教训，我决定进行和风细雨式的改革。改革分阶段先从局部做起，待积累了经验且时机成熟时再全面推广，这样虽然看起来花费的时间长了些，但潜移默化的改革能避免公司内部矛盾激化及人员大量流失，同时也不会牺牲太多利润。首先公司先单独成立了一个新的部门，然后挑出部分重点用户及几个刚转正的维修人员编入该部门并重新制定规章制度及考核方法。公司售后服务部门有一个主管能力很强，个人利润也是该部门最高的，他强烈反对新的考核管理方法，认为以后如在整个公司推广的话对维修员极为不利。于是我将他单独叫来，向他详细分析了行业发展方向及公司发展前景，讲明了旧制度对公司进一步发展的阻碍，使他接受了不改革公司将来就无法生存的道理，同时征得他同意后在不减少他个人收入前提下任命他做新部门的主管，告诉他新部门是公司发展重点，而且随后还将迅速扩大，并让他根据公司定的改革方向写出管理新部门的具体操作细节。由于获得了更大发展空间而个人收入又不减少，他愉快地接受了新的工作，认可了公司的改革。经过一系列的工作，目前公司内部基本消除了改革阻力，新部门也一直运行良好。
　　
　　宋博士观点：
　　事实上很多企业都存在这个问题：一方面企业因为种种原因不得不改变，另一方面很多改变改变往往被员工看成是瞎折腾。这便是改变或者说改革有阻力的原因。如何协调公司改革和员工反映之间的关系呢？有五点可以借鉴：1，企业整体上一年有一次大的调整，通常在年底/年初，一次小的调整，通常在年中；2，减少调整次数（即减少折腾）的关键是尽量不做错误的方向性的决定；3，决策时要考虑员工的适应能力；4，决策流程让员工更多参与，尤其是底层员工；5，坚持基本的做事原则。总之，企业要勇于创新，但不能把创新变成折腾。

第

页

关于我们 | 版面设置 | 联系我们 | 媒体刊例 | 友情链接　