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非业务部门的考核

说实在的，对非业务部门的考核难度比较大，因为无法用利润、流水之类的量化数字来衡量，同时好像也没什么现成的理论可借鉴，好在公司非业务部门人数占公司总人数比例比较低，而且大部分都在办公室里坐着，相对来说容易管理。
　　刚开始时公司人数较少，对非业务部门基本不做考核，岗位工资和奖金每月相对固定，只是月底统计一下考勤。后来，财务部、办公室、物流部人数渐渐多了起来，各部门再没有指标考核所有人每月干好干坏一个样人员就越来越不好管理。
　　对于财务部门的管理，我不是内行，而且我也不可能天天坐在财务部监督每个人的工作，但我可以聘用内行人担任财务经理来进行管理，我只要根据整个财务部工作状况管好财务经理即可。我觉得财务部门如果没有情况那就是最好的情况，对于这个部门来说人员的忠诚与品德绝对要比个人能力重要 ，因此只要公司在资金和税务方面不出问题，应收账款控制在合理范围内，财务部门的奖金就应足额发放。对于财务部门的整体工资奖金支出我根据公司业务量定了一个比例，在这个比例内，财务经理自行决定人员增减并负责制订标准对每名财务人员进行考核，然后根据考核情况发放本部门员工的工资奖金。财务经理既懂得业务又每天和财务人员在一起工作，了解财务部每名员工的工作状况和思想状况，因此制订考核标准时有的放矢便于执行，这些年整个部门人员非常稳定，工作也没出过什么大的差错。
　　对物流部门考核相对来说比较简单。物流部门在公司里是一个承上启下的服务性部门，因此一方面我将工作量作为一个重要指标对该部门员工进行考核，另一方面我又印制表格，列出工作态度、时效性、工作质量等几项，每月由物流部的服务对象根据物流部门每名员工的表现进行打分，汇总后将每人的总分也作为一个重要指标计入当月考核成绩，最后月底根据每个人的综合评定按不同权重比例计算当月奖金，这样物流部门员工每时每刻的表现都处于其他员工监督考评之下，混日子的和勤劳肯干的每月收入差距显著，基本上能做到奖勤罚懒，总体管理效果还不错。
　　
　　宋博士观点：
　　为什么好多事情落实不下去？就是因为我们没有足够的监控工具和措施。如何做到有效监控呢？（第一，只监控最重要环节；第二，从方法上看，要抽查而不一定要逐一检查；第三，监控的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息；第四，监控的本质是不让不希望的事情发生，而不是事后校正。）或者（要完成六个步骤：第一步，确定控制范围；第二步确定控制的关键元素；第三部，确定控制的标准；第四步，搜集数据和信息；第五步，衡量效果；第六步，做修正。）

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