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作者：王千马 梁冬梅 |
《新制造时代：李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》的创作团队历经三年全球调研，采访吉利、沃尔沃高管数十人，以此勾勒出李书福的三十年创业史。“力量在风中回荡”，李书福这句名言兼具了力量和诗人的浪漫。人们常说，思想有多远，我们就能走多远。李书福就像是个永不知疲倦也永不知挫折的梦想家，他的许多想法由于跳跃性实在太大不仅令外人觉得不可思议，即便是身边最熟悉他的人，暗地里也常常觉得像是“吃天鹅肉”。在他看来，机遇从来只是垂青敢于想象的人，因为想象才会准备，才可能抓住稍纵即逝的机遇。
一架照相机，开启从商路
还是上高中时，李书福看到街头照相馆前常常排起长队。于是他向照相馆老板软磨硬泡，当起了苦心求学的学徒工。后来他向父亲借了120元买了一架相机，干脆上街到处给人拍照，而且被照人满意才付钱。一年下来，竟赚到了2000元钱，这“在那个一个技术人员的月工资不过50多元的年代，这种赚钱的速度有些惊人”。
成功的创业者往往有着些许类似之处。李书福的创业启蒙，与创立了标准石油公司的洛克菲勒有着惊人的相似之处。19岁时，洛克菲勒“以10%的年息向父亲借款1000美元，加上自己积蓄的800美元，与克拉克合股创办了一家经营谷物和肉类的公司”。不过，除了两人创业起始年龄相仿，融资渠道相似外，李书福还要面临更多非市场化的政策性困惑。
仅从公开资料看，李书福为人照过相，靠分离铜和银卖过钱，生产过电冰箱和镁铝曲板，在海南炒过楼，造过摩托车，并开创性地研制出适合男女骑行的踏板车，从制造普通家庭消费得起的平民汽车入手，到收购英国伦敦出租车公司股份，再到全资收购沃尔沃轿车……同许多民营企业家一样，李书福的创业经历似乎没有放弃过三十年来任何可能的机会。有成功，更有失败，比如上世纪九十年代在海南炒楼以巨亏收手，这让他明白了一个道理，那就是他应该干实业。
同改革开放之初的许多民营企业家的遭遇一样，民营企业的市场身份无数次困扰着李书福。比如当年他生产的北极花牌冰箱，生意红红火火，1989年销售额突破了4000万元，岂料结果因未被列入轻工业部定点厂目录而受到禁止。即便今天风生水起的吉利汽车，当初为了一纸“准生证”，李书福也是想破脑壳，从市里到省里再到部委，最后千里迢迢，终于找到具有汽车生产经营权的四川德阳某监狱。
李书福的创业路线图，在草根浙商群体中很平常。早年出于备战需要，国家把许多大型工厂布局于内地二三线城市，这也造成地处沿海的浙江面临企业少的现实。一方面是企业本来就少，另一方面改革开放初期与计划经济体制仍未完全脱钩，浙江许多民营企业家不得不通过“买路条”，或者入股当地乡镇企业等方式暗中求发展，比如万向集团的鲁冠球、娃哈哈的宗庆后等。
民营企业的发展之艰难远超常人想象，要政策缺支持，要资金缺渠道，甚至在收购行业巨头沃尔沃这样原本“长国人志气”的项目上，万事俱备的李书福也只能苦等国企同行的意见。
当然，难，本身也是一种商机。如果从另一角度去观察则不难发现，正是民营企业曲折求生的韧劲，那些违背市场规律的政策才逐渐淡出了历史舞台，民营企业由此赢得了更大的发展空间。这也正是李书福得以抢占制高点的关键所在。
一把铁榔头，敲出汽车梦
在质量控制方面，李书福自拜张瑞敏为师。海尔创业初期，张瑞敏亲手用榔头敲掉不合格产品的案例对李书福产生了深刻影响。1999年，面对好不容易造出来的吉利汽车原应满心欢喜，结果因为“灰进得来，水也进得来”，市场上贬多褒少，李书福干脆开来压路机，将量产的100辆新车彻底给报废了。
当市场开始向买方市场转变时，质量尤为重要。为了提升质量，吉利创新了一个方式，叫集体风险抵押金，后来改叫质量投资金，推广了“3824”方法论，制订了“8秒法则”、问题解决票，但在所有质量管理体系中，浙江吉利汽车集团总裁兼CEO安聪慧授权给韩籍管理者的那柄铁榔头，才最具威慑力——这柄铁榔头可以随时“将不合格的零部件当场砸碎”。
造车，李书福原本就是靠一把榔头起家。模仿、克隆是后来者最常用的方法，李书福不仅不例外，而且还显得过于“原始”。多年来，一旦有人问起：“谁是吉利最早的设计师？”得到的答复只有三个字：“钣金工！”上世纪90年代，当李书福在浙江临海建起大片造车厂房时，他的造车核心队伍极为寒碜——把他本人算在内，全公司懂汽车的也就三四个人，这还不能分真懂还是一知半懂。
“拆”，是李书福造车的第一任老师。他们拆了公司副总的红旗，拆了厂内所有的汽车，这个“拆车班子”甚至抓住李书福的出差机会，把他的坐驾——一辆崭新的奔驰也给拆了，结果还无法复原。这是一段完全自力更生的历史，“自己动手，自己画图，自己试制，自己试车，自己改进，什么都自己来”。正因如此，“吉利一号”的血统有点像是“八国联军”。
吉利的经历绝非仅有。在今天的世界跨国企业中，不少企业初创期也无不邯郸学步，比如韩国的三星，日本的诸多汽车企业。模仿不可怕，怕的是沉迷于模仿，始终没有自己的东西，那就无论如何都走不远了。
发动机和变速箱，是汽车的两大核心技术。在这两方面，吉利曾长期受制于人。在李书福看来，吉利有一个别的企业无可比拟的优势，那就是造车之初形成的“铁榔头”文化。那时李书福可带着一帮人，闭在屋子里当小学生，从拆解成品着手，一步步钻研、琢磨。一组人闭在屋子里慢慢拆解，最终成功造出了发动机，然后又再接再厉造出了自有知识产权的变速箱。如果没有潜心学习的狠劲，吉利今天很可能仍在低端领域艰难求生。
一个铁信念，情定沃尔沃
李书福创业的三十年，也是中国融入世界、拥抱世界的三十年。李书福开始对汽车的定位很草根，即“一个人一年的收入应该能买两辆汽车”，同时确立了“三五计划”，即一辆车可以坐5个人，价格不超过5万，百公里油耗低于5升。
虽然早期吉利以生产低端汽车为主，但李书福对沃尔沃的兴趣肇始于2002年。此时“吉利一号”下线不过4年。此时的沃尔沃虽然在传统高端汽车三巨头中相形见绌，但原创能力很强，安全基因举世无双，还有全球领先的车内空气质量技术控制及环保技术，若说甩一般同行几条街毫不为过。就在这一年，参加年度“中国汽车企业高峰对话”的李书福在台上放了一“炮”：通用、福特迟早要关门。李书福当然有他的独到判断，但更多媒体只是把这句话当成一个笑谈，直到2008年金融危机的突然降临。
换了新东家的沃尔沃发展虽谈不上特别惊艳，却也没有太多惊险。尽管李书福通过多种渠道一直想结识沃尔沃的新东家但终无所获。在实在没什么渠道与福特沟通时，“李书福让张芃给福特汽车写了封信。直接写信给对方是李书福常用的一种沟通方法”。结果当然没有意外，回信的内容简单、礼貌而明确：“对不起，沃尔沃不卖。”
在这种时候，李书福天不怕地不怕的闯劲发挥了作用。2008年，在金融危机的冲击下，车业弥漫着一片“过冬”论，但李书福却认为“汽车企业不能被动 过冬 ，而是要凭借自身的实力和胆识 冬泳 ”。结果，反其道而行之的吉利汽车在这一年表现惊艳。
收购沃尔沃轿车，一开始简直就看不到什么希望。不过，李书福看似无用的付出，无异于捷足先登在福特公司那边挂上了号。所以，当福特决定出售沃尔沃轿车项目时，吉利第一个进入了他们的视野——2009年9月30日，福特宣布：吉利控股集团成为沃尔沃的首选竞购方。
“别人扒着门缝往里看，只有李书福一个人进了门。”成功收购沃尔沃，很难说有什么特别的巧合因素。如果非要说巧合，唯一的可能是某国内汽车巨头刚刚遭遇了收购韩国汽车的失败，客观上打消了国企参与收购沃尔沃的念头。“蛇吞象”的案例昭告世人，一家企业若只求四平八稳过太平日子，那就永远不会有跨越式发展。从这层意义上说，敢闯擅闯的李书福与高端汽车的牵手其实早已注定。
