海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏9月19日在由海尔集团和经济参考报联合主办的“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上表示，海尔的“人单合一双赢”模式提出已有十年时间，现在进入2.0阶段，即海尔将建立一个共创共赢的平台，颠覆原来的传统模式，实现企业平台化，用户个性化和员工创客化。
海尔的“人单合一双赢”模式，是由海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏于2005年9月提出的商业模式。所谓“人单合一”，“人”即员工，“单”是用户需求，不是狭义的订单。“人单合一”即让员工与用户融为一体；而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的过程中实现自身价值。
淡到对传统的颠覆，张瑞敏认为，原来企业的定位是以自我为中心，是封闭的，而现在的企业只是互联网的一个节点；传统企业的价值导向是顾客，是销售经济，而现代企业的导向是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，用户则是不断的交互，不断的参与体验；从驱动力层面来讲，传统企业是按人来定单，而现代企业是按单来聚散人，每个人都是创客，要跟投创业，最后达到共创共赢的目的。
张瑞敏表示，传统的管理哲学对传统的三要素总结是，管理的主体、管理的客体和管理工具；而现在要颠覆为“三化”，即企业平台化，用户个性化和员工创客化。原来一层一层的企业现在变成了平台，企业平台化是“人单合一双赢”的必要条件；用户个性化是大规模制造下的产销分离，是该模式最终要达到的目的；员工创造颠覆了雇佣制，公司不会给员工提供工作岗位，而是提供创业的机会。这就是员工创客化。
具体来讲，张瑞敏认为，企业平台化颠覆了转型的路径即科层制，目前海尔的创业生态圈里面没有科层，没有职别高低，只有三类人，只是掌握的创造的用户资源不同，即平台主、创业团队和创客。
企业颠覆的难点是职能部门。张瑞敏透露，在去二化（中心化、中介化）前提下，海尔职能部门将会被颠覆为两个平台：共享平台，要活而不乱；驱动平台，要事先算赢。职能部门要“从原来的温度计变成温控器。”此外，现在海尔在探索互联工厂，做到无缝化、透明化和可视化。互联工厂首先可以跟用户交互，这就是无缝化，互联工厂是透明的。产品做完后发到用户手机上，全过程用户都知道，这是可视化。海尔探索的目标是“能不能做到去线下店也去线上店”。
谈到当下热议的智能化，张瑞敏认为，智能化并不意味着我在产品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用户交互过程中存在。未来的三种“件”：物理件、智能件、连接件之中，最重要的是连接件。你能不能和用户连接在一起，怎样和用户连接在一起，这才是最重要的。
未来销量经济将转型为体验经济，张瑞敏表示，《体验经济》有一句话，商品是有形的，服务是无形的，但是体验是令人难忘的。如果没有体验，哪怕商品质量绝对很好，哪怕服务绝对无懈可击，但没有体验就没有迭代，就不可能和用户交互，所以体验经济非常重要。
“今天公司要的不是执行力文化，而是创业文化，这个人执行力很强，但是让他创业就不行了。”张瑞敏强调。
最后，张瑞敏表示，北宋改革家王安石说到，天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。天变不足畏，是“天”变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，企业一定要跟上，如果退缩等待只有死路一条。祖宗不足法，就是企业不能停留在原来的经典上，要不断创新。人言不足恤，即使别人说三道四，也一定要认真做事。
以下是张瑞敏演讲全文：
尊敬的国内国外的各位来宾，尊敬的各位朋友早上好！我非常感谢大家，像海尔几万人的规模进行这方面的颠覆，我遍访欧洲美国的企业，目前为止只有我们一家。但是十年来，我们并没有感到孤独，为什么？因为很多国内国外专家来帮助支持我们。大量的企业都与我们一起进行探索，今天我把我们的心得和大家分享一下。
现在人单合一提出十年，到现在进入2.0，所谓人单合一，人就是员工，单就是用户，就是把人和用户连到一起。如果说1.0的话，就是我们当时刚刚提出这个理念之后，我们也提出一个市场链的模式，所谓市场链是把企业和市场连接到一起，其实企业应该和市场连接在一起，但实际上是分离的。
如果你问他你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么，企业都很难回答，你再问企业的员工更回答不上来。当时我们就说让企业内部和市场连接起来。所以我们内部就划分了单位，变成一个自主经营体，但是问题来了，受到原来组织机制框架的限制，再往下走必须将原来全部颠覆掉。我说的2.0是建立一个共创共赢的平台，第二个就是颠覆原来的传统模式。
我今天从三个角度来讲。第一是有破有立，第二是立什么，第三是怎么持续探索下去。第一，先对新的框架内涵进行探索。然后对传统的颠覆。这是对共创共赢的描述，第一个部分就是定位，原来企业的定位我就是以自我为中心，现在企业的定位应该是，你不是一个独立的可以包打天下的单位，你就是互联网的一个节点。一台电脑什么都不是，但是连接网络它无所不能。像人的大脑有上百亿个神经源，每个神经源都非常愚蠢，但连接起来就非常聪明。所以这个定位说到位，是封闭还是开放，原来的传统企业都是封闭的，我有多少资产我有多少人我有多少能力，但是现在你只是一个节点。
第二个是价值导向，传统企业价值导向是顾客为导向，就是比销售额，有多少顾客买我的货，世界500强就是500大，销售额非常大。但是现在导向不是顾客是用户，顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，你同意了买了，就是钱和物的交易。用户是不断的交互，不断的参与你的体验。这个价值导向是从顾客到用户。
第三个是驱动力，我们现在提出一个叫按单聚散，这个用户的目标你能不能完成，能，你就来干，不能，就让别人来干，用户目标是不动的，传统企业是按人来定单，这个人很聪明，我现在不能让他离开，他就这个能力，我按这个能力给他制定一个目标吧，企业差不多都是这样。为什么可以按单聚散人呢？
因为每个人是创客，要跟投创业，有风投来投资，你要跟着投资，这样就绑在一起了，最后达到共共赢的目的。共创就是创业人员无边界，这个目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要一点，但是在海尔同一个平台上进行。然后是共赢，各方利益最大化，能够持续协同共享我们创造的价值，被称为现代哲学之父的马基雅维利提出，所谓共赢绝对不是零合博弈，是所有参与各方都要得利。
对传统模式的颠覆，刚才我们说了这个模式，这个模式的前提是对传统模式进行颠覆，传统的管理哲学对传统的三要素总结是，管理的主体、管理的客体、管理工具，管理的主体就是管理人员，客体就是被管理人员、资产、财物。后边是管理的工具，管理的工具是管理的手段方法，就是帮助管理的主体和管理的客体。我们现在要颠覆一下叫做三化：企业平台化，用户个性化和员工创客化。原来企业就是一层一层，现在是平台了。我这个工厂就管生产，进入销售渠道你是给我销售，所以产销是分离的。
员工创造颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在你不是被雇佣的，你是来创客的。什么意思？我不会给你提供一个工作岗位，但是我给你提供了一个创业的机会。这就是员工创客化。这三化之间的关系，企业平台化就是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结果重新来过就不可能做到。员工个性化就是目的，所有的颠覆就是为了这个目的，员工创客化就是一个必要条件，没有员工最大的积极性不可能做到这一点。所以，企业是一个总的框架，不管什么样的企业，对他最重要的是两类人，一个类外部用户，一类是内部员工。
下边说一下对这三化具体的探索，每一部分分三块。第一部分讲的是所进行的颠覆路径，另外是颠覆遇到的难度，最后是达到的目标。
第一，企业平台化颠覆转型的路径，这个是科层制，这是德国人马克思韦伯提出来的“现代官僚制”，企业、军队、政府都是这样。到我们这就变化为了海尔的创业生态圈，里面没有科层只有三类人，没有职别高低，只是掌握的创造的用户资源不同，第一类人叫做平台主，这个平台上有多少个创业团队能够成长？他不是一个官员也不是一个上级领导，他是一个服务员，他需要给这个生态圈浇水施肥。
第二类人是小微主，就是一个创业团队，这个创业团队要在这个平台上茁壮成长。第三类是原来的员工现在变成创客。所有人形成一个组织齐心协力来做。这就形成了两个圈，这个圈是原来的企业，原来的企业是串联的从上到下，现在是并联的变成一个圈，外边是一个用户圈，这个用户圈并不是说有多少用户，而是这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见领袖，这个融合到一起最后达到两个圈形成一个圈，达到用户最佳体验。这与传统的理论不一样。获得诺贝尔奖的科斯提出一个边界，如果你这个企业在这个产品上非常有竞争力，你就扩大生产，如果不如别人就缩小边界，但是科斯的理论是对的，但是他那时代没有互联网。
在科层制里我的资源比别人大，边界就比别人大。但是你看现在，我完全跟互联网结合到一起，某种意义上来说我的资源是无限的，这个共创共赢的生态圈从一定意义上来说也是无边界的。
下面说企业平台化颠覆的难点，我们在这个过程中切身感受，归纳一下主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈，从一次性交易的顾客，颠覆成全流程最佳体验的用户，职能管控部门颠覆成去两化，一个是去中心化一个中介化。现在每个人都可以成为中心，一定要和用户是零距离。最后变成两个平台：一个是共享平台，一个是驱动平台。
下面讲三个难点，组织颠覆的难点是从串联的流程到并联的生态圈。从P1到P6不是我们发明的，是国际化大公司通用的。从调研、概念、开发、验证、交付、成熟、退市就是这么一个过程。这个过程非常严密，我们做起来有很多很多程序，非常复杂，但是这里面没有用户，只是以企业为中心来调研的。现在改成海尔迭代的研发，完全以用户宗旨为前提来进行，里面最大的区别是，原来是自己的资源来做，现在是以用户增值，这些资源够不够，不够要找来可以做到的。
第二它是并联在一起，所有的动作在同时发生。最大的改变是从没有用户到有用户，这是现在有一个法则，美国麻省理工大学的教授提出一个利特尔法则，企业离不开三点，第一个是用户流量，第二个是用户黏性，第三个是用户规模增长。用户流量是一定要多，用户在这个平台上时间一定要长，用户和你联系起来价值体现了，用户就能成长。
这是刚才讲的案例，这个美容净水器月销量是以前的三倍，原来它是自己关门研发，现在是和用户一起来开发。现在开发商品就是这样，如果你说这个产品能使儿童健康聪明，使女士漂亮一定很好卖。从本质上还不仅仅是是这个问题，我们搭建了一个平台，包括厂家都在这个平台上，而我们这个平台和电商的平台不一样。现在国际上说平台就是三类，第一类是聚合平台，就是像电商这样的交易平台，双方在上面交易。第二类平台是社交平台，比如脸书这类的。第三类平台叫移动平台，像供应链这类。我们希望达到共创共赢平台，大家在这个平台上获得利益与成长。
前面案例分享中有一个水质地图，全国24万个社区，143万个村镇，几乎覆盖了全国城乡，水质都有非常明确的标识。刚才说查兰州的水质，这就提出了一个很好的资源。另外我们的网络在全国非常大。在这个平台上各方都可以盈利赚钱，全流程最佳体验的用户，用户可以得到从头到尾的体验。
第三个企业颠覆的难点是职能部门。有很多人到海尔去后都提出的是职能部门怎么干？职能部门就是干良心活，他怎么人单合一呢？现在，海尔的探索是合成两个平台，一个叫共享平台，一个叫驱动平台，共享平台的目标是活而不乱，驱动平台的目标是事先算赢。共享平台，举个例子，财务平台。
现在，财务平台一个指标，一个财务人员服务的员工是多少个，以前一个财务人员服务的员工是50人，现在服务的是350人，他单据的处理量比以前提高了10倍，在这个平台上因为是信息化，不需要人对人的去工作。在这个平台上提高效率又不会发生混乱。
事先算赢是2000年德鲁克到福布斯举办的全美国企业家协会演讲，他已经90多岁了，从轮椅到椅子上坐不稳，好不容易坐稳了之后，他说今天只给大家讲一个问题，你记住我这一句话就行了，他说：“你们要记住，在企业里最不懂企业运营的就是CFO。”为什么？大家觉得财务经理最了解我们企业情况了，德鲁克说，因为企业家精神是关注企业未来，而不是关注企业的过去，CFO给你的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。我们事先把这个单锁定了，谁能来完成谁就去。
简单来说，对传统部门的颠覆是，从原来的温度计变化温控器，所有传统企业部门只考虑你这个房间温度是多少，温度计只能告诉你现在的情况是什么，他不可能改变现状，但温控器我要求是改变现状，现在35度我要求你改变到25度，而且上下不超过1度。这就是要把所有职能部门变化一个平台的原因。
下面是企业平台化颠覆的目标，一个是企业组织，一个是企业宗旨。从科层管控到创客平台，全世界企业宗旨就一句话，长期利润最大化，所有企业都是这样，但是怎么追不知道。我们现在把它改了，我追求小微的股东之一。我们刚刚开始有2000多个小微，现在有很多人成长起来了，他们自己在工商局注册成为了一个真正的公司，我只是他的股东之一而已，但是有一条我和普通的股东不同，这些小微一定要在我这个平台上运行，在我这个平台上运行，我要管制他，是要大家协同起来，达到用户最佳体验的目标。
用户个性化。第一，大规模制造下的产销分离，我们工厂生产出来的产品，到了商店，商店到了顾客。现在有了电商，电商并不是互联网最佳平台，它只解决了去线下的实体店，所有工厂到这个平台，用户到这个平台，交易成了就拿去。实际上互联网要求的并不是用户的购买，要求的是用户体验，所以顾客在这个平台上得不到什么体验，当然比原来的商店好，品种非常多，可以选择他合适的。
现在我们在探索海尔互联工厂，无缝化、透明化、可视化。互联工厂首先可以跟用户交互，这就是无缝化，互联工厂是透明的。我做完了之后发到你手机上，全过程你都知道，这就是可视化。我们的探索目标是能不能做到去线下店也去线上店。
昨天，里夫金先生在海尔交流，《零边际成本》那本书对我影响非常大，他说全球化的下一个目标是边际化，听起来有点悖论，全球化已经很大了应该更大，但是边际化又缩回去了，就是从大规模到定制化。
智能化并不意味着我在产品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用户交互过程中存在。所有的产品有三类，第一类是物理件，第二类是智能件，最重要的第三类件叫连接件，在某种意义上不一定是固化的，更重要的是能不能和用户连为一体，有什么办法让我和用户连为一体，这是最重要的。
转型的路径，具体做起来有两个转型的难点，都聚焦到体验经济。我们原来就是一个销量经济，我的销量弄大就可以，但是现在变成体验经济，美国约瑟夫佩恩写过一本《体验经济》，里面有一句话，商品是有形的，服务是无形的，但是体验是令人难忘的。所以说如果没有体验，我们有的商品质量绝对很好，我的服务绝对无懈可击，但是没有体验就没有迭代，就不可能和用户交互，所以体验经济非常重要。
具体到这，就是怎么把客户变成参与用户，但是做到这点还不够，最后到再创增值交互的用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。体验的可视化，我们现在把机器换人当作工业4.0，其实机器换人可能是自动化，但它不是互联网时代的企业，因为机器换人提高了效率，但是它的精度在哪呢，对互联网企业要求不仅是高效率还要高精度，如果没有这点根本不叫体验的可视化，或者叫互联网的企业。
体验经济，即顾客变成用户再到生态圈。举一个生态烤箱的例子，最后变成做一个“烤圈”，就是不关注烤箱了，而是烤出来的食品。于是用户就研究这个食品怎么烤好，有的人就成为推广者，一下扩大很大，他们讨论的话题没有提到烤箱，但是倒逼到烤这个食品的烤箱。连接件是能不能把用户连接到一起，最后和食材连到一起就变成了生态圈了。
从机器换人到互联工厂，德国提出的4.0也不是自动化，他也提了一个德国工业4.0的两维战略，他以这个来检验你是不是做到位了。端到端的信息融合什么意思？从低端到高端，低端就是所有的传感器驱动器，数据传输到企业的高端，就是所有的财务指标，如果高效率高精度，做了100台，100台都卖了，财务一定是非常好。端到端的信息可以融合。我们自己也在做这个，但是有点不一样，横轴就是它的纵轴，也是企业价值，但是纵轴是面向全价值链提供产业服务，我们纵轴是用户的最佳体验要共创共赢。刚才讲的几个案例，各方都可以分享的宗旨。
最后是互联工厂，第一个是无人工厂，因为自动化，在德国叫做“黑灯工厂”。这个做到有一定难度。最难的是大规模定制，你去问用户要什么，没人告诉你。我们现在正在探索比较难解决的是什么？如果一万个用户一万个需求，你给他开发一万个产品吗？不可能。你又不能指定他用这个产品，这样人家就不会买。所以要有用户圈，要有意见领袖来提出意见。
最后要达到个性化目标，刚才说的转型路径和转型难点，最后就是目标，这个目标我们叫做产消合一：生产者消费者合一。我叫做否定之否定的演进，自产自销到产销分离再到自产自销，小作坊一定是自产自销，大规模生产一定是产销分离，因为生产太大了，不能千店万场，所以他一定是产销分离，但是到互联网时代他又是自产自销了，我说的那个互联工厂，我就希望它变成自产自销。这还不是最后的目标，最后目标要达到产销合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。达到这个目标，要基于共享经济。
我昨天跟里夫金聊天说，我看到了福布斯杂志这个月登的，英国、美国、加拿大，已经有1/4的人加入到共享经济，而且预测12个月以后会翻一番，我说你这个预言开要实现了，所以你应该提出有什么样的新指标来提高GDP，因为共享经济一定会使GDP下降。
我们在这说的观念是，如果说共享经济，一定是所有权向使用权转移，我不是必须拥有一辆汽车，我拥有一辆汽车的使用权就可以了。再一个是商品的交换价值，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有的价值：共享价值。
员工创客化。员工创客化颠覆转型的路径，这是美国大公司帮我们做的，选育用留。有人来求职了，首先筛选够不够资格，第二要培育他，第三要使用他，第四他很好我们要留用。我们现在颠覆成一个动态合伙人制，从原来的雇佣者执行者，变成创业者合伙人，原来是被动的现在是主动的，我现在是动态的合伙人制，不管我干得好不好股份都拥有，不是的，如果干得好股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就要把钱退给你，这和股市上买股票一样。最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。有一本书叫《创业无畏》，这个月才出版。书里有一句话“世界上最大的难度就是你最大的机会”。
自创业的意思是，你自己寻求创业机会，如果你寻求到了可以变成一个自组织，这个自组织又可以自驱动，这个组织没有领导，没有领导谁来驱动？用户。员工颠覆的难点我主要把它归纳三点，从员工的定位改变到员工的换位，到最后员工薪酬来源。员工定位是从原来的岗位执行人，到拥有三权的创业者。过去企业有一个放权、让权，我们把权利都给你，第一个是决策权，第二个是用人权，第三是分配权。
员工从岗位执行人到拥有三权的创业者，这三个小伙子发现了市场的难点，就是笔记本电脑的“游戏本”，用户的意见特别多，几万条意见，而且没有很好满足用户需求的，他们根据用户的需求倒逼硬件的开发迭代，最后在产业里名列前茅。很多资源都是社会上的，他来整合就可以了。
从雇佣者转变成动态合伙人，这个团队创造一个项目是快递顺，风投来了估值很好，但是有一个要求，一年之内必须要翻番，风投说，如果现在投资金进来，达到了这个目标我们继续加大投资，如果达不到第一个是你们要跟投，达不到你们的钱也没了。我说的这个动态合伙人是和市场混在一起。
员工的薪源，传统企业薪酬从哪来？就是岗位付薪，虽然有很多考核，但是你在哪个岗位就有多少薪酬。现在我们内部叫“断奶”，我不再给你薪酬了，你一定从创造用户的价值当中得到，得不到你就离开。结果有一些小团队就没有挣钱，没有创造用户价值，他的平台主就来判断他们行不行，不行就要离开，要来另外一个团队，如果行，这段时间的工资由平台主开。
员工创客化，最后达到的目标是，人是目的不是工具。这句话是德国的哲学家康德说的，无论在任何时候，都不能把自己和他人当作工具，因为人自身就是目的。其实马克思也说过一句话“不是工人使用劳动工具，是劳动工具使用工人。”所有生产线上的工人都是生产线上的附庸。所以说我们颠覆的目标就是这个，德鲁克说的21世纪让每个人成为自己的CEO。
怎么样创造一个平台，让每个人都把他的价值充分发挥出来，这是有一个很形象的图，一个鸡蛋从外面打破，一定是是人类的食物，从里面打破一定是新生命的诞生，我们的任务是让每一个员工都能够孵化出来，都能够破壳而出。最后，怎么在试错中前行，我写了三个自我：自我求索、否定自我、战胜自我。
自我求索。我到欧洲和美国看能不能找一个学习的榜样，但是没有。中国过去没有自己的管理理论和模式，我们所有东西都是学外国的，80年代改革开放初期，我们学日本的精益管理，之后学习美国GE。学颠覆真的没有。
最近看过一本书，作者叫罗伯逊，自己创了一个模式，在2007年德国美国管理学家的认可，2007年到今天8年的时间也不算短，所有的大企业还没有进行这种全体共治。这个月哈佛商业评论一篇文章评论，关于全体共治的两大问题，一个是不断扩大的全体圈，第二个是无休止的会议阻挡了他们的效率。
我看它这里头的解释，与我们最大的不同是，不是所有人创业，而是有领导的前提下组成内组织，像大圈套小圈，这就带来一个问题，一个圈要听一个圈的，不是真正听市场的。而且写了一个总章程从上到下的推进，这个章程一万多字。我们现在没有这个，我们觉得现在这个颠覆也不应该，也不能够自上而下。
所以说，探索很难。同样的道理，哈佛商学院已经作出一个案例，与用户零距离，这成为了日本和欧洲的商学院的教材。现在我们的做法实际上方向是对的，只不过探索起来非常困难，所以我们要加紧探索试错。
原来成功的做法现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强，我们一个决定下去一层一层的能够执行到位。但是今天要的不是执行力文化，而是创业文化，这个人执行力很强，但是让他创业就不行了。80年代日本的企业超过美国企业，说到家就是日本的团队精神，日本的执行力文化太强了。二战时占领日本的麦克阿瑟说，日本有最好的士兵但是有最糟糕的将军。法国雷诺收购了日产，说过同样的一句话，说日本有全世界最优秀的工人，但是有最糟糕的主管。
过去我们有200多项流程，流程虽然细化，但是它是线性管理，它非常固定的，路径非常固定要求非常固定，现在去了二化之后，需要网络协同生态圈，这叫什么？叫网络协同非线性管理。
我们怎么样战胜自我？就是把样板快速推进。我们怎么建立样板呢？如果你是样板，你一定是100%的增长，我们现在总体算下来没有什么增长，比去年同期相比还不如去年，有的团队可以增长，有的团队不能增长，现在对于我们来讲就是要加快复制。金融产业里，怎么样使我们的车小微变成用全流程最佳体验，还有一个是共享经济，他们现在投资车辆出行共享经济的内容。
最后的结束语，我用北宋改革家王安石的一句话，他是北宋非常著名的改革家，但最后也失败了，他很有感触，他说改革的难题是三不足：天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。什么意思？天变不足畏是，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，你一定要上去，如果退缩等待死路一条。
祖宗不足法，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化，还是泰勒的劳动时间研究流水线，这套已经没用了，你不能停留在原来的经典上，你现在要创新。人言不足恤，你一定要认真干，人肯定会说三道四。像背景图一样，这条河水可以经过千山万壑，最终它一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进。谢谢！
