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经济参考网读书频道
第五章 创造者(A-F模型之C)
创造者的定义 创造者在整个创新过程中负责提出想法,这些想法都是为了实现创新。 在创造者的角色里,存在一对矛盾。一方面创造者是创新过程的基础。在他们未参与之前,我们有明确的目标、正在进行的创新过程以及相关的、有价值的持续性信息。但至今什么也没有发展,什么也没有成形。我们交付给研发或产品开发部门的东西没有一项变成现实。另一方面,创造者又提出想法。 有人说,世界上充满想法,而这些想法本身没有多大价值。重要的是我们能够使它们变得新颖、有价值以及相互关联起来。创造者应不仅仅提出想法,也应该确保所提的想法是合理可行的,并且可增加客户的价值。这并非一件简单的事。 在提出想法时,我们也不能忽视其价值。创造者的作用不只是提出想法,而是要提出好的想法。我们在这里建议的方法及工作方式,同想法的产生及其相关性都有关系。 谁是创造者? 管理者普遍抱怨公司缺乏有创造力的人才。我们不完全认同这种看法。丰田的例子就说明组织中存在广泛的创造力。丰田公司声称,每年公司有大约70%的想法和建议都是员工提出的,其中许多已经落实。员工的潜在创造力通常比估计的要多得多。在开始聘请创造性人才或外包创新项目时,公司必须审慎考虑自己是否真的缺乏创造性人才,或者是否对创造性人才设置了太多的阻碍。 在后面如何发展创新文化的章节中,我们将更详细地阐述这个问题,并审视组织中的创造力和创新人才以及抑制人力资源创造力的主要因素。 现在,我们假设组织真的缺乏创造性人才。在这种情况下,我们有三种选择:一是培养内部员工的创造性;二是招聘具有创造性才能的新人;三是外包创造性任务给其他组织。 第一种选择,对员工进行创造性培训是完全可行的,因为创造力是一种可以进行传授并发展的能力。惠而浦公司希望成为一家更具创新的公司,为此选择对4000名雇员进行创造力培训。他们仍然从事日常的工作,但同时关注创新。这是一个很好的投资,因为惠而浦发现了很多新业务,并均获得了投资成功。 当然,从事任何学科的人都有强弱之分,例如体育、艺术。有的人能力比别人更强一些,而有的人先天潜力比别人更多一些。但是创新需要的创造力最低水平是很多人都具备的,可以说所有受过高等教育的人都具备。除了创新过程明确界定创造性的范围和作用之外,人们还需要产生想法的合适工具和方法。在前面的章节中,我们建议搜索者提供少许可直接激发创造性的信息。我们的经验表明,在那些指派去提出想法的人员当中,你不需要很多创造者,只要他们提供的方法和工具有效。良好的方法和产生想法的工具会帮助有条理的人更有创造性。在这一章中,我们将列出、描述并说明一部分此类工具以及使用的方法。 第二种可能是,把真正具有创造性的人才引进到组织机构中。三星就一直遵循这种做法,在各个主要产品领域组织一个常设的风险小组。一组创造性研究人员不停地改进电视机性能;另一组创造性研究人员连续地改善手机的性能。 那么,什么是创造性人才的个人素质呢?对于创造性人才的素质,这里有很多争论。很多作者分析了历史上最有创意的人才的个性及心理结构。他们得出了一些结论并达成共识,我们会在下一节进行阐述。 第三种可能是外包。现在市场上有许多与创造性相关的供应商和专家,我们可以暂时让他们参与到创造性的过程中。当进行创造力外包时,我们必须非常清楚自己想从供应商那里获得什么,是想法还是准备并主持创造会议?在第一种情况下,我们购买的是能转变为价值的具体想法。当雇用IDEO(艾迪欧公司)时,就是采用这种方式。IDEO是一家赢得了很多设计奖项的设计公司,它帮助苹果设计出很多最受欢迎的产品。在第二种情况下,我们可以花钱雇用人员筹备并主持创造力会议,会议需要我们的人员参加。第一种情况显然成本最高,但供应商必须承诺所提供的想法能进入到我们的创新项目路线。在第二种情况下,我们雇人来组织公司的创造性活动,这种活动包含在创新项目各阶段中。这种情况下,虽然成本要低得多,但别指望一定会有好点子出现。 比方说,在第一种情况下,我们购买的是结果,而在第二种情况下,我们购买的是时间。对于第一种情况,我们建议,由于第三方扮演了创造者的角色,后者从一开始就着手创新过程,签约成为团队的新成员。这不是一个容易的决定。创造力是创新的发动机,当我们决定把企业生存和发展的主要任务置于外人之手时,绝不能掉以轻心。该选择哪家公司?须提出什么等级的保密要求?希望一个简单的外包合同还是应该考虑一个长期协议?在创新项目外包或咨询创新专家时,这些都是我们需要考虑的一些问题。 外包可以以合作的方式开展,为持续地产生想法,我们可建立一个外部代理人网络。“宝洁努力建立了几个创新人员外部网络,宝洁希望通过这些外部网络获得有益于公司发展的想法。这些网络包括NineSigma,把企业与高校、政府及私人实验室的科研人员联系起来;YourEncore公司,把退休的科研人员和工程师与企业联系起来;以及yet2.com公司,这是一个知识产权在线市场。” 创造性人才的特点 我们在上一章节说过,当组织内缺少创造性人才或需要发现他们时,我们需要知道要寻找的人才特征。怎么判断一个人有潜力成为创新过程的创造者?我们应审视个性特征、个人素质、创造者的共有资源和他们在创造中的情感以及如何识别创造性的人才。 个性特征 根据吉尔达?威士伯德的理论,创造性人才应具备如下特征: ?灵活性(超越平庸) ?流动性(对一个问题会有很多想法) ?缜密(详细地展开任务) ?包容(能很好地面对冲突) ?看到整体(系统方法) ?探究(对许多学科感兴趣) ?对他人利益敏感(了解他人的需要) ?好奇心(乐于“摆弄”新事物) ?独立(有自己的想法) ?思考(思考所见所闻) ?面向行动(超越思想、想法和行为) ?集中精力(能始终如一地开展工作) ?持之以恒(不轻易放弃) ?投入(专注于任务) ?幽默(会开怀大笑,从幽默的角度合理地阐述观点) 个人素质 巴伦、加德纳、泰勒、斯坦博、托兰斯和韦斯伯格认为创造性人才具备以下素质: ?语言流畅 ?高智商 ?富于想象 ?能够影响他人和自己的环境 ?能够承担风险 ?有兴趣对需要解决的问题进行合理界定 共有资源 ?善于使用隐喻 ?善于使用图像 ?善于使用逻辑 ?通常在观察事物时问自己“为什么” 情感 创造性人员都对自己所做的工作充满热情,他们面对困难也不会轻易气馁。他们意识到自己的时间是有限的,所以努力发展自己的潜力和能量。对于他们来说,创造力是一种生活体验,使他们忘记了自己的过去和未来,沉浸在永恒的现在之中,达到一种自我价值实现的状态。 表现 我们可以说,只有一个人能够进行独创性组合及合成时,这个人才可以说具有创造性。创造性表现在以新的方式联系并结合想法的能力。打破整体,看到局部,这也是一种创造力。一些人比较擅长做笛卡尔区分,也就是说,他们像擅长综合一样擅长分析。 我们将会看到,创造性的主要方法及工具都是依据创造性人才的素质和一些共用的资源。 创造性思维的工作方式 在对商业和营销创新最常用的创造工具及方法进行阐述之前,我们需要了解创造性思维的工作方式以及它的逻辑性。 普遍的看法认为,创意的产生有点不可思议并出乎意料。英国最大的广告公司AMV BBDO首席执行官拉姆赞?法拉戈蓝说:“我认为创造性社区总是会有点古怪和不合常规的,因为那就是创意产生的方式。如果你循规蹈矩,就不会产生创意;如果你按照逻辑解决问题,也不会产生创意。你要明白诊断的问题是什么,使用自己的数据,然后做一个飞跃,创造一个想法。” 我们同意,许多想法是在散步、洗澡或参加艺术展时自发产生的。但是按照著名的几个明确阶段来实施,我们可以提高创造性思维,如果有意去遵循这些阶段,甚至可以决定我们希望在各个阶段投入多少时间。 具体来说,创造包含三个阶段:一是选择重点,二是位移,三是联系[旧方案讨论的是3I’s,即酝酿(incubation)、阐明(illumination)和执行(implementation)]。 选择重点 创新是一种思维归纳。它从具体开始建立一般规则。 因此,创造的第一步是确定重点,就是你打算集中精力着手做的特定事情。只要是具体的、明确的事情,都可以作为重点。重点往往是问题、目标或产品服务。 下面是一些例子: 界定问题的重点 ?销售人员的动机比较低 ?消费者不喜欢我们的产品包装 ?很难吸引新客户 ?重复购买率在下降 ?在北部区域做得还不够好 界定目标的重点 ?希望在六十岁以上年龄市场有更高的占有率 ?在不增加成本的条件下,提高服务质量 ?在保证现有生产链正常运行的条件下,希望公司有所创新 ?增加10%的市场份额 ?减少产品组合,但不降低销售额 产品服务重点 ?需要一个新的、更现代化的商标和标签 ?需要升级到液压制动系统 ?需要在我们的电脑启动速度上创新 ?在酒店提供快速的互联网连接服务 确定重点是非常重要的。事实上,在产生新想法时,发起者和搜索者已经缩小了要集中精力的可能工作重点范围。正如我们在之前《横向营销》一书中所解释的那样,对营销过程做出计划是选择重点的理想方法。营销过程要经历以下阶段。 营销过程的阶段: (1)定义市场(三个维度,需要——客户——市场条件) (2)市场细分(按照标准细分为现在市场和潜在市场) (3)目标(瞄准市场的细分目标) (4)定位(构成差异竞争优势的特征) (5)产品 (6)核心利益 (7)实物产品及其部件 (8)扩展产品 (9)价格 (10)分销渠道 (11)促销及沟通政策 对于这个计划,如果我们的重点是市场营销过程的第一阶段,由此产生的变化或创新将比我们把重点放在此后阶段上更加激进或具有破坏性。这是唯一合乎逻辑的——界定市场的维度发生变化或改变,要比我们仅仅改变广告政策或定价计划的影响程度更大。 当然,如果创新纯粹是技术创新,这个重点界定的方案在创意会议上会毫无作用。在这种情况下,我们建议把技术细分到部件或组件上,我们希望通过计划,从最一般、最基本的零部件到最具体的零部件或配件进行创新。在任何情况下,对于希望产生想法的任何事物,我们都应该进行细分。创造性过程的第二阶段要求我们做出重点位移,所以对于希望创新的东西,我们细分的部分越多,创新的可能性就越大。 选择一个重点并不一定排除其他重点,重点之间不是相互排斥的。很明显,你可以在创新过程中,特别是在创造性会议上,着手多个不同的重点。但最好是集中在一个特定的方面,花费一些时间进行位移,然后转移到一个新的重点上。 位移 第二阶段位移也称为尝试性或破坏性逻辑,意思是提出的重点就是给出不合逻辑的东西。在这里,逻辑思维混乱的创造性手法开始发挥作用。位移也被称为尝试,因为在现实中,我们提出的建议是一种不可能的事情,是一种悖论。我们故意尝试并刺激新联系的想法,而这恰恰是创造性思维的第三阶段。 让我们看一个例子,以产品价格作为重点,对此进行一种尝试或位移可以是提出相反的内容:“不是我们向客户收费”,“而是我们付费给客户”。 显然,这是一个谬论、悖论,让人恼火,也是不可能的事。这不是一个概念,它只会让人恼火。这里没有创造性,因为我们没有进行联系(第三阶段),还没有完成这个过程,这个过程在于发现尝试是如何激发了定价变化,这是我们创新的重点。 因此,我们在进行位移时不用担心。我们还没有寻找到解决办法,而是在进行信息输入,我们的大脑会仔细地寻找新联系的解决方案,这就是创造性的作用方式。 下一部分内容中,我们将详细研究创新中采用的各种创造性方法,并且看到事实上它们都是已确立的、有组织的系统,对具体的重点进行位移或尝试。亚历克斯?奥斯本是创造性领域主要作者和研究员,他得出结论,造成位移或尝试行动的几乎所有规则和创造性方法都是基于七个步骤的操作。我们将这七个步骤减少到六个: ?替换部分重点 ?消除部分重点 ?把重点要素同任何其他要素进行合并 ?重新安排重点要素 ?夸大重点的要素或质量 ?变换重点的要素 在上面的例子中,我们从向客户收费转变为付费给客户,这仅仅是重点的换位:对客户的价格。所有这些操作步骤都适用于特定的重点,在逻辑思维上会产生混乱,形成位移或尝试。有趣的是,这六个操作步骤根源于数学领域。消去一部分,做减法;结合几个部分,做加法(项目数增长);取代某部分先做减法再做加法;夸大是幂次增长(一个数字上升到另一个数字);移项是一个数字除以另一个(夸大的倒数);最后,排列组合是改变因子的顺序。 联系 最后一步是通过运动产生联系。这意味着采取位移或矛盾的方式,试图使之成立,并寻求解释。这要求在挑衅中发生变化或运动。这是很重要的,因为有些人认为,进行挑衅后只要找到一个理由就可发生联系:这根本不起作用。因为在这种情况下,问题已解决,那不是什么不可能的事。我们需要另外的运动。这意味着引入新的想法或可能,使矛盾赋有某种意义。例如,如果我们试图解决付款给客户的矛盾,一种可能的解决办法是发放贷款给超市来购买产品。正如我们看到的,矛盾已得到部分解决,但也发生了变化。我们引进了信贷的元素,这种方法就讲得通。由于这种运动(消费信贷),我们实现了联系。 这种联系方式并不是最复杂的。面对谬论时,人的大脑也会努力找寻联系,而不会停止思考,所以大脑会进行搜索,甚至做梦时都在寻找未连接想法的联系方式。这就是为什么创造力同解决不可能事情的艺术手段的关系超过其解决问题的能力,这是一种普遍的能力,在那些被认为创造性不足、分析能力优秀的人们来说,恰恰能获得最后的结果。这就是为什么我们说,甚至在视为缺乏创造性而擅长系统思维的公司里,创造力和创新都是可能存在的。所需要的是用不可能的事物尝试刺激和矛盾来挑战组织机构中的顶级技术人员和工程师。但是,这些并不等同于谬论,因为那些来自对目标的合理限制及重点的正确选择都是根据相关的资料得出的。 我们的建议是首先单个、孤立地进行联系,然后让大家一起分享你的解决方案,无论是全部还是部分的,他们对此纷纷提出位移的联系。相反,一些技术方法要尽量以组为单位进行联系。这些是组为基础的创造性方法。在任何情况下,我们在这里提出的创造性三个阶段顺序都是很重要的。我们在列举提出的工具时,认为最有效的方法是选择一个重点,分配一定的时间(并不试图立即进行联系)来产生大量的位移,然后对这些位移花费时间逐一进行解决。 换言之,创造性的作用方式如下: 单一重点→单一位移→单一联系 但是其实际运用起作用如下: 单一重点→多个未尝试连接的位移→多个可能的连接 另一重点→多个未尝试连接的位移→多个可能的连接 又一重点→多个未尝试连接的位移→多个可能的连接 如此等等。 我们详细阐述创造性工作方式的理由有两个,内容如下: (1)目的是让任何人,无论是个人还是团体都可以设计自己的创造性方法。在本章的最后一节,我们将详细介绍一些已经彻底通过检验并且本身也很全面的方法。所有的方法都是创造专家在上述基础上设计的。优点是我们省去了很多工作,只要付诸实践即可。缺点是它们都为具体情况而设计。我们认为,A-F六个角色必须自由地同他人交流。创造者并不仅仅是为发展者提供思路,当然这是他们的主要职责,还要为执行者甚至搜索者在履行职责时提供所需的想法。在创新过程中的任何时候都存在对新想法的不断需求。掌握好创造性及其最重要组成部分的工作方式,你就可以设计创意游戏或创意会议来解决任何有关问题,无论这些问题是否涉及A-F的其他任何角色。 (2)因为本书是面向企业和商业创新,而不是工艺、技术或科学创新。我们在此想说明一下,“发明”或设计各学科或各类型创新所需的新工具,相对而言都是比较简单的。 怎样产生好想法? 产生想法有许多方法和方式,既有一般的创造性过程方法,也有直接关系到创新领域的方法。我们在这里给出的方法是被认为最有效、最可靠、最强调业务创新的方法: ?集思广益 ?蓝海策略 ?形态分析 ?横向营销 ?属性清单 ?情景分析 ?客户拜访 ?共同创造 ?重新定义顾客价值 对于每种方法,我们均包含以下几个要点:是什么、如何应用、完整例子、在哪些情况下更可取、使用这种方法获得成功创新的案例研究及已经付诸实践的公司有哪些,最后对这种工具背后的创造性方案做出评论。在阐述这些方法后,我们给出前一章搜索者使用的信息搜索方法,这些方法对各种创造性方法都是最有用的。 集思广益 是什么? 集思广益法是解决问题的方法,它是刺激主体下意识的思维过程。这种方法是由乔治?M.普林斯和威廉?J.戈登发展的,此后不断完善、开发和应用。集思广益法可以类比为使熟悉变陌生以及使陌生变熟悉的过程。虽然有许多不同的应用,但我们在这里阐述该方法在业务创新方面的要点。 如何应用? 第一步,基本的思路是界定你希望创新的问题或领域,即确定要素。第二步,思考该问题有关的类似情况、设备、自然现象或其他任何事物。第三步,描述这些现象。第四步,寻找该问题要素的可能联系。 看一个例子,第一步是需要制定政策和措施,使销售团队更加积极主动,提出促进销售额的想法,据此列举出问题的不同要素:(1)所有销售人员都必须参加;(2)不得强迫他们提出想法,他们应该自由、自愿地提出想法;(3)所有销售人员提出的想法在重要性上是平等的;(4)这种活动不应占用他们太多的时间。 接着,开始寻找问题要素的类似情况。例如:(1)“所有销售人员都必须参加”,与企业民主有联系。再接着,描述类似的现象。民主是如何发挥作用的?各政党、候选人和人民对选票箱投选票。最后,研究如何连接两个想法:民主与销售人员的主动参与。例如,我们可以制订一种团队制度,工作组或团队中的所有成员都可以像候选人一样向大家表达自己的想法意见,最终让所有的成员对提出的所有想法进行投票决定。 对于该问题的各个要素,可以制订不同的类比。最后,列出所有的联系,并挑选出最佳的,旨在提出一个最终设计以解决问题。 最佳适用情况 集思广益法特别适用于问题解决、过程升级以及新发明或新设计的产生。
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