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经济参考网读书频道
第三章 发起者(A-F模型之A)
A-F模型的第一个角色是发起者。该角色同创新战略规划密切相关。因此,在本章提到的一些要素,将在第十章做进一步阐述。 发起者的定义与职能 发起者是在组织内部推出创新过程的人员或机制。在对最具创新性公司的创新过程分析中,我们总是发现这些公司存在创新发起者。创新发起者是发动机,其职能是使公司摆脱常规的、系统的模式,远离日复一日的工作模式,即使公司不急于进行改变,也要改变现在的方式。 如果公司目标是提高效率,就需要对人员进行监督。如果公司目标是创新,则需要鼓励人员勇于“挑战自己”。公司中如没有人发起创新,就不会有创新过程,这是一个铁打的事实。 所有公司必须确定其创新发起者,这有助于确保特定创新过程的启动,还有助于创新活动能够持续下去。 关乎创新过程成效的三个条件 在描述发起者类型之前,我们要确定对创新过程的成效起到重要作用的三个条件:创新框架、创新准则和创新检查单。这三个条件必须来自高管,并传递给发起者,发起者在创新过程中必须把它们进行融合,并传达给所有相关人员。 这些条件有点类似创新概要,它们在创新规划的过程中(见第十章)产生。创新框架、创新准则和创新检查单是反映创新战略的一面镜子,它们的功能是保证发起者启动与组织相关的创新过程。在A-F模型(或任何其他类型的创新过程)和创新战略之间必须要有一个密切的协调。 创新过程 图3-1 创新战略规划和发起者(A)的协调 创新框架 创新的发起者必须遵从公司的总体目标和公司战略。时间太早或太晚,创新过程都将进入死胡同,结果是浪费公司的时间和金钱。 对于创新也存在一种普遍的误解:很多人认为任何创新的限制都会阻碍创造的实施。这种观点致使许多企业在发起创新时,不对创新设定任何限制。很多企业采取一种“听之任之”政策,并且同意在创新实施时不会有任何行动限制。 这种做法存在严重的问题。限制创造力空间,并不一定会限制创新能力——恰恰相反,创造力需要一个行动框架。这在任何学科都是事实,包括艺术,这是“自由”创造力的典范。画家在进行创作之前,需决定是否要使用油墨、木炭或水彩,也需选择好主题或模型。这些都不是限制,而是一个框架,这个框架并不限制或削弱画家的创造力。创新领域也是如此。如果创新过程获得的新概念因为不符合公司的远景目标、经营范围或资源条件而导致公司无法采用,那么这类忽视公司实际的创新只会浪费公司的资金,打击公司职员的士气。 我们必须承认,如果公司不限制范围,公司人员提出新想法的潜力更大,这也就大大地增加了无效想法的可能性。根据我们的经验,也许你因行动的范围受到限制而丧失一些创造潜力,但结果可能是:这个创新过程产生的产品、服务或观念的可行性也将增加,这两方面可以相互抵消。 普遍接受的规则表明,你必须首先让创造力自由发挥,此后如有必要再施加限制。我们在这里提出的规则与这不同,与现实中的两件事情并不矛盾。关注创造力的结果不会破坏它的潜力。创造能力并非取决于创新范围的大小,而是取决于员工在提出并发展相关新观念时所采用的方法和工具,以及相关职员的个性特点。 今天,创新是企业必不可少的。但是,创新不得用来界定企业的战略。相反,企业战略给创新过程指出了开展的方向。公司的使命、管理层设定的目标以及企业发展和市场及产品多样化的战略构成了创新框架,这个框架是限制公司整体创新活动范围所必需的。 很多缺乏明确战略的公司都不自觉地把创新当作别人的事。他们推出创新是希望由此产生的新思想和新观念会产生成功的战略。这在某些情况下也有可能,但这绝对是碰运气的事。最常见的结果是,对于公司希望或有能力生产的产品或提供的服务,提出的想法和倡议均被否决。 高管需避免这种常见的错误,并应向发起者明确指出公司不感兴趣并且也不愿意生产或销售的产品或服务类型。这一步虽然很简单,但对一个有效的创新进程而言却是基本的要求。在对创新战略规划一章中,我们将更进一步发掘创新与战略的关系。 所以,如何定义这个框架?应如何做出具体的限制?创新过程的框架在特性上有三个层次。从低到高分别是:限制创新范围、界定创新层次、定义创新重点。 限制创新范围 至少,创新框架应当确定需要创新的产品和服务类型以及其市场区域。例如,一家决定仅在本土运营的航空公司重点关注的是航空运输服务。因而,国际航班、运输以外的业务及任何其他海上或陆上交通事宜均不考虑。对于在创新过程中合作的人员来说,乍一看,这好像限制颇多。而事实上,这个界定相当广泛。它留下了足够的空间,让人们思考直升机、小飞机、客机以及为什么不是气球、飞艇或超轻型飞机提供航空运输服务。因此,我们很容易地知道,一个界定后的框架不会限制创造力的发展。此外,为了不浪费精力,我们要避免提出这样的想法,例如在机场销售礼品,因为该框架中明确指出,尽管这能提供许多机会或者可能带来好的想法,但这个并不是我们的业务目标。 产品类型或市场区域的界定也许是最广泛最普通的。最高管理层可以决定不再进一步限制创新过程的活动范围,或者可能更愿意施加更多限制,在这种情况下,就有必要界定我们所说的创新等级。 界定创新层次 从最具战略意义到最具战术性,我们基本上可以把创新分为四个层次: 第一层:商业模式创新 第二层:过程创新 第三层:市场创新 第四层:产品和服务创新 商业模式创新是这样一种类型的创新,它有必要对公司创造价值的方式进行深刻变革,并因此要求公司进行重大的结构调整或创建新的业务单位或部门。商业模式创新的一个例子是,一家传统的银行推出新的网上银行,须通过互联网提供专门服务。苹果公司决定共享其程序代码,使任何软件公司或个体程序员可以开发iPhone应用程序,以下是成功的商业模式创新的一些例子: ?联邦快递 ?巴诺书店 ?地中海俱乐部 ?戴尔 ?宜家 ?iTunes ?网上银行 ?亚马逊 过程创新是指在公司现有的物流、销售或生产经营上的创新。举个例子,如果苹果公司现在要从一个国家仅一家iPhone独家经销商转为允许任何经营者出售iPhone手机。或者,制造商决定外包给中国来生产一些组件。 市场创新是指针对新的购买人群,满足新的需求或正在进行的新采购和消费的情况。例如,银行允许客户通过手机进行支付,客户在新形势下使用以前不存在的银行服务(流动性)。市场创新主要是涉及横向营销理念,我们建议对这类创新感兴趣的读者对此认真阅读。表3-1给出了界定市场创新的三个维度:目标、需求和条件。 表3-1 界定市场创新的3个维度① 最后,产品和服务创新包括技术变革、新模型或针对相同消费者群体、需求和行情的变化扩大生产范围。例如,iPhone每次升级都代表一次产品创新。对消费者而言,需求和行情在此前的手机中保持不变,唯一的变化是更好的性能、容量和处理速度,以及一些设计改进。 这些分级可以更加具体详细。这是创新战略的一部分,我们将在第十章对这些创新层次做进一步说明。 这四个层次各自都有完全不同的风险、投资及创新影响。因此,每个创新层次都对应一种特定水平的责任。首席执行官负责新商业模式创新,总经理负责新过程创新;市场总监负责新市场创新,或根据创新彻底的程度,由高管负责新市场创新;市场总监负责新产品创新,产品经理或品牌经理负责新模式或产品种类扩大的创新。 很多进行创新的公司都未能把创新的类别同相应的责任进行很好的结合。在这种情况下,就会出现整体功能障碍。结果是产品经理修订商业模式或总经理花费时间扩大产品种类——这些都是他们不应该着手处理的事情,但是他们如此行事的依据是任何创新过程中都必须要有他们的参与。 定义创新重点 确定你打算创新的级别,这很有帮助。尽管最大可能地限制创新重点并非完全必要,但重点是你希望改变或升级的事物或一组事物。 我们在创造性思维上有足够研究,而且知道创造性思维本质上是归纳性而不是演绎性。演绎性思维从广泛的规则或观察得出具体结论,而归纳性思维则刚好相反,是从具体得到一般规则。 创造性思维是归纳性的,因为创造不可能无中生有。创造力是对现有事物或概念之间建立联系新方法的获得能力。通过确定一个重点,我们提供给创新团队更精确的框架。重点选择也可以反过来,是指其中某一特定事物或部分。例如,可以对软饮料和瓶子或瓶盖发起一个创新过程,促进产品的销售。这里,我们有三个不同的侧重点(软饮料、瓶、盖),但后一个侧重点都比前一个更加具体。 我们在上文阐述了四个创新层次,这让我们在创新上有不同的侧重点。表3-2给出了各个创新层次的具体的侧重点。 表3-2 各个创新层次的侧重点 宽泛的框架和具体的框架哪个更可取? 是否有必要确定创新重点? 确定我们希望创新的级别是否就足够了?或是我们只需缩减我们想要的产品和区域范围? 这个答案涉及三个因素:(1)企业希望其创新过程是开放的还是封闭的;(2)对创新过程的控制程度;(3)同步实施的过程数目。如果企业选择非常开放、松散界定的过程,他们在操作时受约束的准则或限制就很少。他们在每周例会上甚至可能不会指出其希望员工思考的范围。相反,在指派人员、资源和期限方面都对过程严格界定的企业一定有高度的特定性。 另一方面,很多公司在创新过程中进行非常严格的控制和积极的监控。监控包括核实目标的实现,所以这种情况在创新框架中要求高度的特定性。 最后,往往多个同时进行的创新项目(见第十章关于创新战略规划的内容)与其相关的规范水平之间存在关联。当一个公司同时开展多个创新项目时,需要划分各自的职责,以便两个创新团队各自着手不同的项目。他们之间的合作方式应依据工作重点尽可能明确。 然而,我们认为,更可取的做法是尽可能地缩小创新框架范围,尤其是在公司危机时或在不利的经济环境下。确实,当指定一个团队进行创新的东西具体到像瓶盖那样,这个团队的创造范围肯定比从饮料到标签的任何变更工作更具体。如果你限制重点的范围,那么创新过程的结果将会完全符合公司的战略目标和现有资源情况。 或许,一个好的解决方案是在两个重点层次上进行良好结合。也就是说,指定一些团队在非常特定的领域进行创新,而另一些团队进行开放式思考,目的是运用其工作成果到最初未预计的领域,这可提供一些发人深思的或范围之外的建议供管理层评估。我们把这称为探索性创新,这将在第十章进行阐述。但是,即使在后一种情况下,我们建议你至少要确定区域或产品的范围,如前一节所述。 在任何情况下,只要我们了解到发起者所考虑的创新层次(是否涉及产品、工艺、市场或业务)以及创新对管理人员的影响,这个信息必须立即传递给组织机构,以便管理层决定是否要继续此过程。 在未明确过程之前,这是发起者和创新战略之间的第二次接触。发起者的建议必须经主管创新的负责人批准,这表示同意过程随后的预算分配以及B-F其余的角色分配。 无数的企业没有考虑到这点,就让团队着手进行创新项目,而这些项目是监督员很久之前早已抛弃的创新项目。如果以前进行告知,情况就不是如此。在这个意义上说,创新规划和战略监督员的作用是至关重要的。他们不仅批准创新过程,还包含更高层次的管理。如果创新继续,这种管理会受到创新的影响。 创新准则 有些公司使用创新准则增强创新框架,以进一步说明考虑什么类型的创新。例如,一家大公司可能仅对超过一定金额的预计销售额的创新项目决定进行投资。而另一家公司可能要求创新项目必须在三年内实现盈亏平衡,此外,有的公司还要求创新项目达到预期的投资回报率(ROI),有的公司限制创新项目可用资金(投资)的金额,也有的公司要求拟议的创新项目须利用公司的一些优势,例如,公司的第二个竞争优势。 这些准则并不是相互排斥的,我们可以同时确定多个准则。例如,销售额达到一定水平以及所需要的时间表。对于从事创新的团队而言,这些准则提供了非常有用的标准。 创新准则的作用是减少提交供审批的建议数目,同时,它们也是一种确保不超出既定的可接受风险水平的手段。最后,它们间接地界定了创新是渐进式低风险还是激进式高风险的程度。 表3-3列出了很多著名公司使用的创新准则。 表3-3 创新准则举例 项目的推出必须至少达到最低销售额100万美元。 自项目推出之日起三年内,必须开始盈利。 项目的推出必须使用公司现有的品牌。 创新过程的时间不得超过18个月。 创新检查单 在发起者着手创新过程之前,我们建议的最后一项内容是创新检查单。 这个类似于航空公司飞行员在飞机起飞之前进行的检查单,必须一项一项地检查飞机的诸多组件和各项功能,确保它们都工作正常,为安全舒适的飞行做好准备。 同样,在创新领域,先提出一系列关键问题,这些问题必须在实施之前获得肯定性答案,这种方法是非常有用的。 表3-4给出了检查单通常包含的问题类型。 表3-4 创新检查单举例 ?是否是真正必要的项目? ?是否在完成项目后,能带给客户好处? ?是否在完成项目后,会对公司或员工有所帮助? ?是否现在必须实施该项目,或者如若延期实施,是否会存在任何负面影响? ?项目的实施是否阻碍公司的经营,进而影响公司的目标? ?项目的最终目标是什么?这些目标符合实际吗? ?项目的总体时间计划是多久,如何衡量项目的进度? ?项目的成本效益如何,及项目的成本效益优势是什么? 在创新过程的任何时候,无论是开始、还是在开发中或原型测试中或落实我们的想法时,都必须回答这些问题。我们建议经常检查,因为创新过程的不可预测性会可能发生偏离检查单的情况。 在启动创新过程之前,先确定发起者应该具有的标准,然后开始讨论下列主题:公司里谁是发起者,承担何种类型的发起任务,以及最佳配置是什么? 发起者的类型 发起者有四种类型: (1)管理层或高管。在这种情况下,公司的高级管理层通过具体要求发起创新过程。 (2)员工。在这种情况下,组织机构的成员发起创新过程。例如,雇员提出建议,这种建议可能是雇员主动提出的,或通过为此设计的信息渠道提供的。 (3)利益相关者。这些人在组织外部但又是和组织有关系的代理人。最常见的发起创新的利益相关者有供应商、分销商和客户。不太常见但同样有效的人员有投资者或股东。 (4)科学界及研究人员。在这种情况下,发起者是学术或研究机构的人员,也可能是发明者、工程师或任何类别的科研人员。 综合型发起的分类 通过联合两个维度——发起需要的人员及指定承担责任的人员,我们有以下的几类创新发起类型: (1)自上而下的发起:从高管开始,到公司的员工。 (2)由内到外的发起:从高管开始,到利益相关者或科学团体。 (3)自下而上的发起:从公司的员工开始,到管理层人员。 (4)由外到内的发起:从利益相关者或者科学团体,到管理人员或功能区域管理人员。 下面,我们用真实案例对以上各分类进行详细说明。 自上而下的创新发起 自上而下系统是:创新由最高管理层明确决定发起,并指定一个专门的团队,放弃部分或全部原有职责来着手创新项目。 对于缺乏永久性资源的创新公司以及更愿意同系统团队和项目一起进行创新的企业,这是发起中最著名、最常见的类型之一。 自上而下发起的例子很多。例如,壳牌公司在20世纪90年代中叶组建了“博弈规则转变者”小组,这个小组的成员为富有创意的中级管理人员,他们也可以利用整个公司的其他技术资源。他们的任务是发展新想法,有2000万美元的预算来实施想法,以打破现有的规则和传统智慧。博弈规则转变者小组然后创建了几个专门小组,以执行创新过程中的一些基本功能——创新实验室,任务是完善和改进他们的想法;行动实验室,在受控环境中探索想法;以及企业家理事会(创业板),评估最好的项目并提供资金。博弈规则转变者实验从一个部门开始探索和生成想法。现在它已经扩展到整个公司,并且每个部门都有自己的博弈规则转变者小组程序,甚至还成立了一个专门从事激进项目创新的博弈规则转变者小组,这些是壳牌公司现有业务范围以外的项目。 通用电气也采用自上而下的发起模式。在系统中他们称之为“泡沫分配”,管理人员摆脱自己一贯的职责,被分配到另一个项目上短期工作。通常情况下,该公司会动员来自不同专业的专家,并促进各部门之间的流动性,以促进内部关系,并连接起项目。 通常,专门的创新团队都需委任一名负责人来监督团队工作。例如,在全球玻璃行业的领导者、先驱者,同时也是光纤的先驱者——康宁公司,创新团队的负责人员被称为“队长”。每个球队都有队长,他们受任来领导小组,确保创新过程的实施,并在发生意外时发挥引导作用。 这些专门团队可能存续时间比较短暂(仅仅在团队有望促使一个创新过程启动时存在)或者它们可能会持续数年,要求团队自始至终地领导和监督整个过程。例如,在宝马公司,从日常职责转移到全职创新的多学科专家团队可长达三年。与此相反,在西南航空公司,这种团队的存续时间仅限为几个月。 星巴克也采用自上而下的发起类型,它的首席执行官霍华德?舒尔茨同时兼任战略创新管理负责人,并且他同其他管理人员和支持团队一起,在发现良机时启动创新过程。 由内到外的创新发起 管理层人员寻求公司外部人员参与创新过程的协调工作,这就是由内到外的发起。由于公司能力缺乏,这种责任不一定必须表面化。这也许很简单,因为这类创新要求的实施方式如同商业模型与新技术创新一样。这种方法一般用于加快过程或者针对内部资源被挪用到其他地方的情况。 在这种类型的发起中,公司通常同研究人员、专业顾问或临时团队签订合约,其人员范围可以从客户到供应商。另一种常见的系统是同学术界(大学的研究人员)合作或同带有众多科研人员的组织建立合作关系,这类组织也正在寻求使其服务多样化(包括美国航空航天局和法拉利都已经提供这种服务)。 由内到外创新发起的一个例子是英国最大的雇主——乐购连锁超市,雇用了25万名工人,在20世纪90年代委托威尔士的卡迪夫商学院研究如何调整丰田成功的生产原则,运用到零售商的供应链以达到节省时间和精力的目标。在过程结束时,比如说饮料,从装瓶到流向消费者,饮料的仓储时间由20天减少到5天,库存点的数目从5减少到2,此类物品的供应商配送中心不复存在。 IBM也应用了由内到外的创新发起来识别可能存在商业机会的业务领域。该公司请求客户、外部观察员及风险资本家提出IBM现在没有进入但未来有潜力(IBM称它们为EBO,即新兴商业机会)的业务领域。IBM并不依靠其自身的研发部门给出此类建议,因为后者更关注企业目前的领域,因此缺乏从局外人的角度来思考新的商业机会。IBM的战略经理从大量的建议中挑选出了最有成功希望的建议,然后同经验丰富的管理人员一起确定。部门负责人对其领导的众多人员承担责任。但是在自己的部门里,投资于新的高风险的项目可控制的空间很小。然后,他们受委派打造企业未来。在职业生涯的高度,要求他们把自己的工作经验放在内部启动上。自2000年推出这个系统,IBM就诞生了25个新兴商业机会,其中失败的只有3个。在成功的商业机会中,有四个项目(数字媒体、生命科学、Linux和令人信服的估算)在2003年和2004年获得的收益均超过了10亿美元。 在外部资源帮助公司快速增强其创新能力上,宝洁公司这个实例颇具启发性。 “我们知道,宝洁大部分的最佳创新都来自在内部业务的想法整合上。而在研究一小部分超出了我们自己的实验室要求的产品性能后,我们意识到,外部的关系人也可以产生高利润的创新。我们认为这些关系人是未来增长的关键,雷富礼给我们设定的目标是在公司以外获得50%的创新。该战略不是要取代我们的7500名研究人员和辅助人员的能力,而是要更好地发挥他们的作用。我们估计,每名宝洁研究员都有世界上其他地方的200名科学家和工程师的帮助,这些人都一样优秀,也许我们可能利用的人才总数达到150万。我们需要改变公司态度,从抵制创新的‘不发明’转变到热情对待‘发现创新’。而我们需要改变我们的定义,并认为我们的研发机构包括了公司内部的7500名员工到7500员工加上公司外的150万人员,这里没有不可逾越的界限。” 自下而上的创新发起 自下而上的创新发起系统是指创新过程的发起者不是管理层人员,而是在管理链最低层的员工,无论他们是否属于创新部门的人员。 最常见的自下而上发起系统是研发部门、营销或设计部门或其中的部门组合实施的创新项目。例如,宝洁设法破除公司根深蒂固的传统束缚,从而把公司塑造成一个世界上最具创新的企业,所应用的机制就是这种政策。而在此时该公司进行重组,彻底地对管理层裁员,它采取了一个重要决定,就是把设计人员的数量扩大到原来的四倍,并促使他们直接同研发部门一起工作开发新项目。这些设计师和工程师的相互交往,产生了很多好的想法,后来转成了新产品。 3M公司也采用自下而上系统连续性发起创新过程。其分布在世界各地的创新中心拥有七千多名研究人员。这些研究人员在自己选择的项目上花费15%的时间。这并不意味着他们毫无潜力地在想法上浪费公司的时间,因为有一个委员会,其作用像A-F模型中的F(促进者),持续地评估工程师提出的项目和想法,拒绝接受认为不可行或缺乏潜力的项目或想法。 但营销、研发和设计部门并不是唯一发起创新的地方。有些公司宁愿授权给组织的所有成员提出好的想法。谷歌被认为是世界上最具创新性的公司之一,通过自下而上的系统启动创新过程,自下而上的系统是一个对公司所有人员开放的系统。公司的每个人员都花一些时间在研发上(称为“自由思考日”,可获得充分补偿)。在谷歌,任何员工都可以在电子建议单上“提出”自己对新技术或新业务的想法。所有的员工不断地检查并评估这份清单,给出批评建议并评选出最佳的建议,这在互联网世界是一个很典型的民主系统。如同在一个论坛或博客上,评价最好的想法最终交给工程师来开发。这里甚至有一份“杂项”名单,其中包括对员工餐厅的建议到对组织的批评意见。另一个系统是“开放式办公”时间。谷歌公司要求其高管每周把门打开二次或三次来会见其他员工,并同他们一起讨论想法。专注于这项任务的时间通常一半左右用来的获取新想法,另一半时间用来教导新员工的如何深化其建议。 由外到内的创新发起 由外到内的发起系统也许是最新的、最令人惊讶的系统。该系统是基于一种商业模式的发展。对于个人或者我们组织创新之外的小企业,这种商业模式非常有意义。它使个人或不属于我们的组织创新通过我们的业务平台获得一部分小企业的感觉。这种创新发起同由内到外的模式不同之处是没有具体的要求。由外到内的创新发起或多或少是自发地发生的,因为所设计的商业模式是使其他公司成为我们企业创新的合作伙伴或利用我们的业务优势进行自主创新。 这种发起类型包括称为开放式创新,虽然还有其他系统。一个明显的例子是苹果和iPhone的应用程序。该公司决定向任何有兴趣的程序员共享其程序代码,从而产生出成千上万的iPhone应用程序。 但是,开放创新并不仅仅指由外到内的创新发起系统。在这里我们可以包含任何其他网络系统,只要在这些系统中我们吸引并激励外部研究人员为我们提出想法,而没有任何具体的委托或任务分配。例如,1991年沃尔玛联合创新研究所和西南密苏里州立大学工商管理学院推出了WIN(沃尔玛创新网络)。当时的想法是,整合独立发明人的创造性才华和沃尔玛在财务、管理和产品开发资源上的优势,实现把项目转化为现实产品的目标。 对于由外到内的开放式创新发起,我们知道,其框架不需进行明确的界定,因为它在商业模式及合作系统中是隐含不清的。 而对于来自高校及科学团体的非强制性建议,没有任何必要去界定框架,因为这是一种合伙协议或稳定持续的关系。相反,在这里我们只是谈论没有任何规定或委托的外部提供建议。 什么类型的创新发起是最好的? 首先,我们应该指出,这里所描述的四类发起类型及发起者并不是互相排斥的。事实上,世界上最具创新性的企业,在同时交替使用它们。只要组织的创新负责人(见第十章)对组织机构中发起的所有过程采取综合的观点,就不会发生多个发起者同时工作的情况。 这就是说,事实上,在这些系统中,最合适的系统取决于创新的希望类型、资源、内部能力和现有的创新文化。 表3-5显示了四种创新发起类型与创新目标之间的关系及各自的要素。 表3-5 影响创新类型的因素 此外,重要的是要牢记,当发起者是组织内部人员时,有很大的可能性是在发展创新文化,相应地,这也更可能呈现其个人生活的一面。如果发起者是从管理层和普通员工之间选择,事实更是如此。
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