鞍钢矿业公司眼前山铁矿通过三项制度改革，激发出企业内生动力，改革成效逐渐显现：在冶金矿山协会统计的32个地采单位中，鞍钢矿业公司眼前山铁矿劳动生产率指标连续多年位列前五；矿石产量和效益实现双提升，2019年以来矿石产量逐年递增，增幅最高年度达到28%，打破了单产线投产的能力束缚，近三年增长率位列鞍钢矿业第一，产量屡创历史新高；打破职工“终身制”“铁饭碗”，实现“能进能出”的用工制度，职工向心力、凝聚力、战斗力普遍增强……

　　三项制度改革涉及劳动、人事、分配，既是激发人员活力的关键，也是国企改革的重点难点。自2016年起，眼前山铁矿以提升经营活力、发展动力，提高管理效率和劳动生产率“两力、两率”为突破口，在公司范围内率先实施改革，针对部分工序实行生产经营模式改革的同时，对组织机构和人力资源优化改革也同步进行。2021年以来，眼前山铁矿聚焦落实“双核”战略，以建设井下智慧矿山示范基地为目标，攻坚克难，改革创新，坚持以三项制度改革为抓手，以提高效率效益为导向，通过实施“四化改革路径+四项保障措施”等举措，努力打造改革2.0版，全面推动三项制度改革进行系统性、整体性、重构性变革。通过实施“大部制”，实现工作业务“模块化”目标；实施柔性化生产组织，实现安全生产管理“一体化”目标；实施智慧矿山建设，实现设备一流“智能化”目标；实施人力资源优化，实现人才“专业化”目标。通过四项保障措施，即在推出“四化”改革路径的基础上，针对性制定了四项运行机制——协调机制、授权机制、激励机制、监督机制。

　　突出目标导向和问题导向，提升机构运行效率。眼前山铁矿设计扁平高效框架、推行“多岗融合”、梳理业务流程，通过打破传统小部门运行模式，创造性将模块作为机关部室运行单元，实施部室职能重塑，统筹设计5个模块，形成了上下贯通、执行有力的“大部制”组织框架。实施柔性化生产组织，该矿结合生产组织周期合理分配岗位，产量高峰多配人，生产间隙少配人，达到人力资源不短缺、不浪费的最优配置。建立“四统一”相关方管控机制，按经营目标统一、管理制度统一、生产调度统一、安全管控统一的“四统一”原则，融入相关方各项管理工作，最终形成“1+1>2”的管理合力。眼前山铁矿智慧矿山建设打破了以往逐点逐步升级的改造模式，全流程、全系统考虑，建设设备运行自动化、业务流程信息化、生产管理数字化、企业决策智能化的智慧井下矿山生态体系。该矿以智慧矿山建设为契机，以“机械化减人、自动化换人”为目标，产线自控化率、操作室集中化率均提升至100%，整体达到智能制造成熟度四级水平。

　　强化四项保障措施，健全“能增能减”的分配机制。深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容。按照“谁为主、谁协调，谁协调、谁负责”原则，依据涉及事项责任大小，明确牵头模块与协同模块。同理，打破班子成员职务高低界限，根据责任大小确定牵头领导，由牵头领导具体协调其他领导。建立逐级授权机制，减少运行层次和环节，有效提高决策和执行效率。采取“1+2+N”的绩效考核模式，全面推行差异化考核，将“三项制度改革”“五个一流”“三个一批”等重点专项工作纳入绩效考核，充分发挥绩效考核的“指挥棒”作用，在模块之间、个人之间绩效奖金拉开较大差距，实现收入“能增能减”。聚焦“大部制”权力过于集中问题，以党的建设为保障，建立全覆盖监督体系，强化日常监督评估，持续优化政治生态，为权力运行上好“廉政保险”。

　　促进干部能上能下，为企业高质量发展注入新鲜活力。打破“铁饭碗”是最难攻破的堡垒，决定着三项制度改革的成效。为此，眼前山铁矿坚持“两制一契”管理，激发人才活力，推行经营层任期制和契约化管理，强化经营层成员市场意识与契约精神。坚持“激活力、提效率”标准，把年度工作目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，立下“军令状”，明确责权利，树立“有为才有位”的鲜明导向，真正打破了传统“按身份、按级别”管理的固有观念。推行岗位管理，严格执行“好干部”标准，通过竞争上岗、公开选拔的“赛马机制”开展干部选拔，强化干部队伍建设。强化干部“能下”，建立健全“业绩不达标退出、考核末位退出、纪检监察退出、关键事件黑榜中退出”机制。将态度、能力等欠佳的干部及时淘汰，建立“进得来、出得去、留得住、用得好”的干部流通机制。眼前山铁矿聚焦井下人才队伍，构建管理+专业双金字塔模型的人才管理体系，引进高素质毕业生，打造井下高端技术人才“蓄水池”。（陈光明）