■京东为什么这么快（下）
编者按
京东之快，最终的落点必然体现在人员的高效快速。在《经济参考报·高端智造》对京东的物流体系、技术支撑深度解析之后，此番我们将目光聚焦在京东数年来潜心构建的人力资本管理体系，而这正是京东之快的核心要素。如何以创新驱动，实现人力的高效运转，为快速发展的互联网经济探索人力资本快速变化、高效运转的新模式，成为中国互联网领先企业的历史使命。
互联网时代，企业都在与时间赛跑，而企业的核心是人，正是高效运转的人力资源管理模式，推动京东从“产品后”的流通走向“产品前”的创造，迅速成长为国内的电商巨头。
3万“大佬”是京东的底气
谈起京东，人们的第一印象就是快，这除了京东快递小哥的神奇双腿之外，更得益于京东强大的供应链管理能力和遍布全国的仓储网络。
2007年，京东决定自建仓配体系，当初这一战略决策颇具争议，如今却成为京东难以复制的竞争优势，并深刻影响了中国电商业的格局。
作为京东欧美业务部物流规划的负责人，刘园已在京东度过了十年时光，是京东物流一步步崛起的见证者和参与者。
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近日，刘园在接受记者采访时说，京东还在北京海淀苏州街办公的时候，发展速度就已经很快了。由于每年业务的增长速度完全超过了预期，京东仓库的数量几乎每年都在增加，仓库面积也在飞速增长。为了跟上业务需求，从北京仓、上海仓到亚洲一号、国际仓，负责仓库规划和建设的刘园一直奔波在建仓的路上。
“2014年之前，我参与过的建仓面积累计超过了400万平方米，当时京东在全国的100多个仓库，我都去过。”说起这段经历，刘园颇有些自豪。
京东拥有一套完备的人才机制，会给予人才更广阔的发展空间。随着京东物流逐渐走向国际化，刘园被陆续派到印尼、泰国、欧洲、美国等海外市场开拓业务，对外输出京东物流技术。
现在，京东物流已在全国拥有700多个仓库，搭建了八大物流枢纽、几十座亚洲一号仓、30多个全球供应链节点和近千条国际干线。
当然，京东的“快”不只体现在送货上，也体现在更多的工作细节中。
30岁那年，曹珂做出了人生中最重要的职业选择，从上海来到江苏宿迁，加入了京东客服体系。如今，曹珂已是京东集团的副总裁和京东零售集团客户体验与服务部的负责人。
在曹珂看来，传统的客服呼叫中心大多注重成本，但京东更关注客户体验。经过努力，京东全国客服中心通过了严苛的国际COPC顾客服务商标准认证，成为首家通过该标准的中国电商企业。
为了更好地提升客户体验，京东客服部门搭建了一套体验风险防控系统——“宙斯盾”系统，通过模型和系统发现客户体验问题，并附能商家进行体验优化，提升消费者在京东的购物体验。
曹珂说，最好的服务就是没有服务需求，如果客户想到找客服了，99%都是有问题的。因此，京东要求客服给出的答案“简单、快、专业”，与客户建立信赖关系，做好消费者、商家、平台的连接器。同时，京东客服部门会把客户问题进行归因总结，传递到业务部门去，形成一套闭环机制，让问题少发生、不发生，同时还能反哺客户体验。
与曹珂、刘园一样，2009年加入京东的付彩宝和莫竹秋也在京东度过了自己“最好的十年”。十年间，从一个研发工程师成长为研发团队负责人的付彩宝，最深刻的记忆还定格在当年“6.18”期间，为了解决一个技术问题通宵达旦工作的画面；而一直处于采销一线的莫竹秋，则对京东创业期间争分夺秒的“战斗岁月”念念不忘……
从2016年开始，京东将每年的5月19日定为了京东老员工日。在京东，五年以上的员工有一个昵称“大佬”，十年以上的老员工则被称为“超级大佬”。 五年砺银，十年锻金，在京东成长十年的员工，放在行业里的任何一家公司，都能够像金子般发光！
当下，京东已有千余名“超级大佬”和三万名“大佬”。正是这些“大佬”和“超级大佬”的绽放，推动着京东从中关村的小柜台快速成长国内的电商巨头。
向“积木化”组织嬗变
人是企业运转的核心部分，因此一个强大的企业，不仅要拥有技术和专业领域的驾驭能力，同样也应拥有劳动力的综合管理能力。
作为一家高速增长的公司，外界常常觉得京东会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，在运营体系中最让京东“疲于奔命”一刻也不敢放松的却是如何培养团队。
经过多年高速发展，整个行业正在迎来巨变：随着人口红利的消失，电商需要更加精细化，以满足客户需求；面对技术和商业模式的演进，需要企业持续不断创新保持竞争力；而竞争环境的快速变化，则需要有更加敏捷和灵活的响应机制来应对。
所有这些都对企业的组织能力提出了更高的挑战和要求。
基于内外部环境的变化，在京东物流成功试点后，京东坚定地进行了变革，打造了以Big Boss为核心的积木化组织。
据了解，Big Boss是京东面对庞大组织，在业务版图不断扩大、管理难度几何级增长的情况下，自我摸索出的一套管理体系，其核心理念是，将每一个细小的业务单元都视为一个经营实体，每一个实体的管理者都是一个真正的Boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人。
通过Big Boss机制，京东将经营决策权灵活地前置到了业务单元，极大地激发了一线员工的积极性和组织创新活力，让更多业务管理者参与到了重大项目的决策和执行中，有效提升了对客户和市场的反应速度。
京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东说，每个Boss单元都可被视为一种或多种组件化能力，被其他单元调用，以满足复杂、多变的需求。“我们希望通过这种变革驱动Boss单元自身、上下层Boss单元、平行Boss单元之间以及整体积木组织的高效顺畅运转，真正让一个几十万人的公司灵动起来、飞舞起来，洞悉需求、预见未来、主动响应、敏捷执行”。
与此同时，京东还深化了企业的大中台建设，完善采销供应链、业务、技术和数据这四大中台的模型搭建和能力沉淀，打造可合、可分、可生长的中台部门；同时，以大中台建设为引擎，夯实积木化、组件化的组织架构。
京东零售集团CEO徐雷表示，京东将继续巩固供应链的核心优势，打造“多端、多场景下的智能供应链升级”，包括正向全渠道供应链和反向C2M供应链，以及洞察、选品、定价、采购、履约、预测、优化等众多组件，以实现高效率和低成本的支持新场景；同时，京东要把主站沉淀下来的系统和能力进行快速对接、快速迭代，实现自我学习、自我完善；2019年，京东技术中台以一套服务、一套口径、一套标准，统一支撑起各业务场景，累计节约了10亿元左右的研发成本，大大提升了前台应用和创新的效率，今年，京东需要更加深入地夯实核心能力建设，并加速零售云的建设的研发成本，大大提升了前台应用和创新的效率；此外，京东还要持续通过对数据资产管理和数据能力的打造，实现产品化、平台化、应用化。
目前，京东以大中台为引擎的前中后台架构已逐渐成形，模块与模块之间的衔接更加紧密，连接更加顺畅。更重要的是，供应链中台、业务中台、技术中台和数据中台也在建设和完善中不断沉淀了宝贵的能力。
徐雷说，大中台建设关系到京东的未来，要实现长远的可持续增长，中台建设必不可少。以往烟囱式的组织结构和闭环的创新方式，已经无法跟上用户需求和行业发展的高速变化。因以，京东过去习惯的集团军作战模式要转变为灵活敏捷的Big Boss模式，京东的采销合一纵向一体化能力同样也要逐渐过渡到围绕用户需求的横向灵活的资源整合能力。
高效管理的京东样本
今年的5月19日晚间，刘强东在第五个老员工日发了一封内部员工信，回溯了京东17年来征程中的很多点滴瞬间，并提出了“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”的新使命。
刘强东的内部员工信突出了三个关键词：技术、高效和可持续。其中，“高效”是京东坚守的标尺。刘强东说：“衡量商业模式成功与否的唯一标准是，我们是否提升了行业、社会的效率，创造了真正的价值。过去，通过减少搬货次数和中间环节，我们提升了零售和物流行业的效率。未来通过连接人与企业、企业与企业，基于技术的网络协同会带来更大的效率提升空间。”
事实上，随着互联网、信息化、大数据的普及，各行各业都在面临快速转型升级的阶段，人才培养正在逐渐成为企业的核心竞争力。在大环境的影响下，处于互联网时代的企业，都在与时间赛跑，时刻注视着市场的走向和革新。作为企业的核心，如何提高员工的办公效率，让专业的人更专业，是更多企业开始思考的问题。
被称为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇曾表示，顶尖企业都会通过人才、领导力和组织能力这三个方面来驱动组织。人才是细胞，领导力是骨架，组织能力是状态。因此，人才和领导力是打造组织能力的前提，而组织能力强盛的企业，一定是敏捷内驱的。
因此，在业界看来，在当今的全球商业环境中，企业为了赢得先机必须重新设计自己的组织架构来变得更快、更灵活、更有适应性，而京东构建的人力资本高效运转新模式，正是京东的核心竞争力之一。
知名管理专家、帕勒咨询公司资深董事罗清启认为，对于像京东这样高速成长的企业来说，市场扩张的过程不是简单的销售规模的增长，最为重要的是组织能力的不断拔升，因为任何组织在空间的扩大都会带来通过量的变化，怎样去驾驭这个规模越来越大且快速变化的通过量，对成长中的组织是个巨大的考验，应对这种考验就沉淀下了这个组织独特的管理模式和运营能力。
罗清启说，京东不仅创新了一种新的零售模式，更创造了一类新的组织形态，即根据外界市场需求快速变化的流体式组织，这种组织管理模式区别于管理史上将人压在所谓的工具理性的下面，而是在管理工具之上去建构完整、能动的人。这种社会化组织将推动京东从“产品后”的流通推到“产品前”的创造，吸引上游各种研发、制造力量，而这将是一场史无前例的零售与制造的“空中对接”，也是下一代零售业态即将到来的重要标志。
