云南文投集团近日再传捷报：与华侨城集团“牵手”的第二年，营收总额突破60亿元。而就在两年前，这家省属国有文化企业还因为“贫血”等原因步履艰难。

　　2017年，一场“脱胎换骨”式的改革启幕：取消干部身份和行政级别、实行断崖式考核、各项经营指标以30%以上增长……成效立竿见影。云南文投集团营收总额从38.9亿元一跃增长到52.1亿元，较2016年增长36%；利润总额实现1.45亿元，增长近6倍。“央地重组”实现开门红。云南文投集团党委书记、董事长陶国相欣喜地说，引入华侨城集团后，云南文投集团的发展迸发出了强大活力。

　　改革：在困境中成功突围

　　两年前，52岁的陶国相还是享受正厅级待遇的省属国有企业领导人员，但随着华侨城集团重组云南文投集团，他“下海”了。

　　转变观念，勇立潮头。作为云南文投集团的“掌门人”，陶国相对企业发展之困有着深切的体会。他说：“企业没有跟资本市场结合，产业没有跟金融结合，管理机制、分配体制僵化……要想做优做强做大，就必须从靠国家、靠资源吃饭的观念中转变过来，在市场化的浪潮中打造核心竞争力。”

　　重组前，云南文投集团虽已形成了演艺、文化旅游、电影电视、文化金融等多个业务板块，但由于资金严重匮乏、投资能力不足、在建项目少，企业一度陷入发展困境。“此前，有10多个好项目就因为缺资金没有推进下去。”陶国相说。面对“大资源、小开发、低效益”的现状，寻找新的出路迫在眉睫。

　　优势在资源，出路在改革。2016年底，云南文投集团以增资扩股的方式引入华侨城集团。按照协议，华侨城集团以26.23亿元控股云南文投集团。2017年4月，随着华侨城集团17.8亿元的首笔资本金到位，“央地重组”宣告成功。

　　在华侨城集团党委书记、董事长段先念看来，云南优越的文化旅游资源与华侨城集团“文化+旅游+城镇化”和“旅游+互联网+金融”的发展模式深度契合，双方合作可实现互利共赢。

　　重塑：建立现代企业管理制度

　　有专家认为，“央地重组”绝不是简单的资本相加，更重要的是通过建立现代企业管理制度成为“完全的市场经营主体”，摆脱政府与企业关系不顺、创新动力不足的问题。

　　腾笼换鸟，凤凰涅槃。与华侨城集团重组后，云南文投集团的身份由省属国有文化企业转为央企控股企业，一场“大刀阔斧”的改革随之而来。一是健全法人治理结构。组建新的党委、纪委、董事会、监事会和经营团队，精简职能部门，领导班子实行市场化选聘，中层干部实行全员竞聘上岗；二是建立灵活的机制。精简审批流程，更加突出企业作为市场主体的独立决策能力。在考核、激励制度上，执行跨越式指标、断崖式考核，转变“吃大锅饭”的观念；三是调整发展战略。聚焦文化产业，提升主业在市场中的核心竞争力；加大特色小镇和文化旅游基础设施建设，做精特色小镇；紧盯东南亚、南亚市场，加快文化“走出去”步伐。以“泛娱乐+综合体+特色产业”、“内容创意+科技元素+资本运作”为新的发展模式。

　　此外，云南文投集团经营考核单位也由云南省委宣传部、云南省财政厅调整为云南省国资委和华侨城集团。

　　跨越：“央地重组”激活一池春水

　　一招激活满盘棋，“央地重组”释放出改革红利。“与华侨城集团重组不到两年，云南文投集团产值从30亿元增长到60亿元，利润从2000万元增长到1.6亿元，总资产超过80亿元。”云南文投集团总经理游炜说。

　　不仅是经营数字，变化是方方面面的。2017年，华侨城集团给云南文投集团下达了四项关键指标：完成营收35亿元、实现利润1.4亿元、完成100亿元项目投资，并启动300亿元的PPP项目。“如此艰巨的任务，在当时看来根本不可能完成”，但实际情况是“石墨变成了金刚石”。

　　“现在的工作量是以前的3倍以上，一年挣3年的钱。”陶国相说，华侨城集团“以成败论英雄、以业绩论高低、以廉政论功过”的理念在文投集团很快落地生根，员工观念和精神风貌发生巨大转变。

　　在资本和发展模式的双重驱动下，文艺作品从“高原”向“高峰”迈进。两年来，云南文投集团成功打造了大型佤族舞蹈诗《阿佤人民再唱新歌》；《吴哥的微笑》被评为“全国文化出口重点项目”；话剧《我的青春在联大》在国内巡演；电视剧《金色腰带》将在全国播出……

　　“华侨城集团的品牌、理念、资金、人才，让云南文投集团迈向了跨越式发展。”陶国相说，随着改革的持续深入，双方将在政策和制度设计上走向深度融合，不断推动文旅产业繁荣发展。