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作者：（美）约翰·史维奥克拉 米奇·科恩 |
由普华永道高级合伙人约翰·史维奥克拉和副董事长米奇·科恩合著的《高价值创造者的5个思维习惯》将此种“相互冲突的元素”称为“二元性”。在两位作者看来，打破执行循环需要高价值创造者，只有高价值创造者能坚持多重观念，比如富有想象力和同理心、行动力和耐心、创造性和执行力、冒险精神和复原力，同时又具有最佳的领导力和合作力等5个关键的“二元性”思维习惯。
同理心 想象力：挣脱思维的枷锁
迈克尔·贾哈里斯和合作伙伴菲利普·弗罗斯特1972年买下位于迈阿密的关键制药公司时，原以为收购了一家体制健全的企业，可将其作为发展的坚实基础。哪知，当时美国食品和药物管理局（FDA）要颁布新法律，要求医药公司证明药物疗效。长效硝酸甘油药片是关键制药公司的一款主要产品，据说药效长久是区别于市场上其他产品的唯一特征。专家在实验室做了一系列实验，发现长效口服硝酸甘油片的药效并不长。差不多同时，他们还发现关键制药公司之前的财务报表并不准确，公司非但没有盈利，实际上还亏损了70万美元（公司之前一年的销售额是150万美元）。
遇上这种事，大部分管理者往往希望拋弃有问题产品或者寻找新产品，但贾哈里斯却采取了不同的策略，他重新设计了已有的产品。那时，硝酸甘油片只有药片形式，服用后这些药片要几分钟才能进入人体血液，而且很快就会被排出。一次会议上，贾哈里斯听到一位医学博士说起硝酸甘油片可局部使用：将硝酸甘油作为药膏涂到皮肤上，用一整天时间慢慢吸收，药膏会使硝酸甘油发挥长效作用。贾哈里斯还听说过可用药膏来发挥药效，于是他想到可让关键制药公司生产局部应用的硝酸甘油，这和穆雷·哈维克在10年后发明尼古丁贴来帮助戒烟的做法可谓大同小异。结果，硝酸甘油贴片成了关键制药公司的拳头产品，并将公司带上了盈利之路，到了1986年，被先灵葆雅公司以8.36亿美元收购。
在《高价值创造者的5个思维习惯》的两位作者看来，能将垂危的制药公司变成了市值8亿多美元的公司，贾哈里斯采用的办法突出了高价值创造者实践想法时的创造性，即通过富有同理心的想象力实践，在公司内部培养了有巨大潜力的商业想法。只是，创造爆品不仅需要想法，还需独辟蹊径，寻找在市场上实践这些想法的方法。这是两种不同的技能：兼具梦想和行动的能力。显然，贾哈里斯拯救关键制药公司采用的步骤展现了真正的高价值创造者如何重新设计企业中看似微小、固定和不变的方面，从而获取了最大价值。
亿万富翁詹姆斯·戴森发明了以他的名字命名的真空吸尘器和烘手机，在设计拳头产品时就定位在为家庭清洁提供更好的方案，包括设计了早期的定价和产品配送方式，以表示他的产品是高端、高科技。
露露柠檬创始人奇普·威尔逊多年来担任自己服装店的主设计师，设计出兼具锻炼和休闲效用的无缝瑜伽裤，让顾客穿着衣服健完身后还能接着跟朋友喝咖啡。此种多功能又时尚的设计，让露露柠檬能采取高端定价模式，售价比早期人们普遍认为的运动裤高出了100美元。不仅如此，威尔逊为了突出自己的服装店关注瑜伽和以冥想为中心的商业文化的特色，还设计了零售店里的体验式环境：露露柠檬的门店只在架子上放有限的几种商品，给人以“供不应求”的印象；同时墙上挂出当地瑜伽教练在高级健身房里上课的图片。通过这些设计，威尔逊表明了他想创建的公司类型，以及目标客户。
看上述案例，在高价值创造者关注的设计细节和他们试图释放的大市场潜力之间，存在一种内在的协同性。在判断力和想象力之间取得平衡是一件极具挑战性的事情。神经科学研究表明，对大多数人而言，判断力和想象力在神经图谱中处于两个相反的位置。经验更丰富的人容易看到事情本来的样子（判断力），而很难看到事情可能的样子（想象力）。显然，这些白手起家的亿万富翁心目中有一幅突破了将判断力和想象力放在对立位置的二元心智图谱。
所有的海洋都是紫色的
传统的观点认为，企业家都是敢于冒险的。本书两位作者在研究那些白手起家的亿万富翁和他们企业的发展过程时发现，亿万富翁都是花费了数年，有时是数十年专注于一些技能或者想法，然后才能提出一鸣惊人的想法的。在旁观者看来，他们所在的市场都是紫色的，他们将旧模式和新方法融合，展现了在这个领域再创新的方式。然而，对亿万富翁们来说，所有的海洋都是紫色的，既有的市场中也存在机会。可见，亿万富翁并不是敢于冒险，而是对风险有清晰的认识。
约翰·保罗·德乔里亚创立的JPMS，进入了品牌众多的高端护发市场。伊隆·马斯克在创办Paypal之前，市场上已有很多其他在线支付方式了。巴蒂电信的创始人苏尼尔·米塔尔是靠将已淘汰的技术引进到印度而发家的。嘉年华游轮起初只为有钱的老年人提供度假服务，后来老板米基·阿里森重新规划了游轮生意，赚到了亿万财富。在吸尘器市场，“胡佛”就是吸尘器的代名词，但詹姆斯·戴森发明了双气旋吸尘器跟胡佛产品竞争。法拉龙对冲基金的创始人托马斯·斯泰尔采用了跟同行类似的投资技巧。霍华德·舒尔茨买下星巴克并对其改善时，咖啡已有上千年历史了……
这些例子对知名企业来说是非常好的消息：机会一直都在，企业能在现有市场中创造出爆品。因为高价值创造者明白，没什么是永久的，也不会有哪个市场会被单个产品或想法长久垄断。唯有掌握潮流变化的人能获得丰厚回报。
高价值创造者不断在成熟市场里改进产品或方案，将想象力化为行动。他们对行业状态有更深入的了解，能一直看到变化的潜力，识别出紫海的迹象。对什么能带来价值、什么能带来风险有清晰的认识，因而在判断风险在哪儿和潜在回报是什么的时候总能表现得更佳。这是他们能经常推出爆品的根本所在。在企业环境中是一项很宝贵的技能。遗憾的是，很多公司情愿花50亿元使用企业资源计划软件（ERP，风险高，而且收益不确定），却对花费几百万元推出新产品举棋不定。
领导力 合作力
人们在谈论和思考巨大成功背后的原因时，往往将其归功于天才领导者的一人之力，这种想法掩盖了好创意变成大生意的真实故事。实际上，高价值创造者绝不是一个人闯天下。创造亿万财富不仅需要卓越的高价值创造者，也需要娴熟的执行者。实际上，高价值创造者最重要的“二元性”也许不是独立，而是建立在技能互补、彼此信任之上的伙伴关系：高价值创造者能融合不同的想法和资源，设计一鸣惊人的产品；执行者则能利用自己的才智最大化产品的潜能。本书两位作者调查发现，超过一半的亿万富翁创业时都以“高价值创造者－执行者”团队开始。若撇除金融行业的亿万富翁，数据则升至60%。“高价值创造者和执行者的结合似乎促成了创造价值所必需的化学反应。”
那么，“高价值创造者和执行者”两者之间又是如何达成平衡的呢？这通常根据企业和机遇而定。据本书两位作者的调查追踪，高价值创造者发现市场中的巨大需求后，会创造出一套包含所有必要执行细节的业务设计，有时也包括产品设计，来满足这项市场需求。执行者则运用他在运营、销售或其他专业领域的高超技能来实现业务设计的目标。
然而，现实是，执行者在大多数猎头的候选名单上始终占据主要地位。看看近年来微软、宝洁、苹果、通用、雅虎、雅芳等公司备受瞩目的CEO变动，其中可有任意一家把CEO一职交给高价值创造者，让他们以难以预测的方式带领公司走向下一阶段的？很多公司的董事会习惯在不同的执行者之间做决定。假如能在高价值创造者和执行者之间做选择，相信他们会做得更好。对此，本书两位作者毫不讳言地指出：“董事会和中高层管理者都需要了解为实现公司健康发展而制定的不同任务的本质，并确保找到正确的人选来负责这些任务。不要给执行者安排高价值创造者才能完成的任务。同样重要的是，对于你拥有的高价值创造者，也就是在企业中自然浮现出来的高价值创造者，不要浪费他们的才能，让他们花时间去处理本应由优秀的执行者去处理的业务。”
