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作者:[日] 盛田昭夫；[日] 下村满子 |
是什么使盛田昭夫开创了索尼神话？以人为本是日企经营成功的秘诀。正如盛田昭夫在《日本制造》中强调的，“企业家最重要的职责是与员工建立良好的关系，即在企业中营造‘亲如一家’的团结氛围……纵观日本，凡是最为成功的一流企业，其员工往往具备‘命运共同体意识’。”这一点，不但与美国企业把员工分为股东、经营者、劳动者三个梯队截然不同，更与中企老板把员工视为“打工者”截然相反。盛田昭夫从没因为工作过失的原因开除职工。他认为，做错事情的时候，重要的不是追究错误的责任人，而是找到错误的原因。索尼用人，尊重和鼓励个人能力，“要向前看，去做你认为正确的事。犯了错误不可怕，只要记住教训，不要再犯同样的错误”。
索尼是开拓者，始终致力于发现未知世界。盛田昭夫在电子消费品领域里的洞察力让索尼得以进入最伟大的公司行列。“索尼的计划是引导消费者使用我们的新产品……”如果你曾感受过索尼磁带录音机、电池式便携收音机和Walkman在日本掀起过多大风浪，便懂得了索尼制造的理念。仅在日本本土制造需求，离盛田昭夫心中的终点还很远。早在索尼达到现在格局以前，盛田昭夫就已预见到国际市场对电子产品的需要，美国是其最早看中并计划深耕的市场。1955年，盛田昭夫带着索尼研制的世界第一台晶体管收音机前往美国寻找合作伙伴。“我就要为公司将来的五十年迈开第一步。”年老的盛田昭夫在回忆过往时说。索尼国际化的历史充分印证了Made in Japan的创造力。就像盛田昭夫所说：“长久以来，日本人被认为是模仿者而不是创造者，认为日本的工业在过去四十年里取得的成就没有任何创造力。我觉得这种想法是愚蠢的。”
日本马桶冲走了“中国制造”的尊严，索尼旧有的辉煌已载入了商业史册，在互联网模式成为影响经济格局和企业运作的当下，索尼已不局限于在消费市场的争夺得失，而是放弃了不擅长的领域，转而进入利润更高和份额更广的天地。相较于日企的“主动转型”，“中国制造”该向“日本制造”学点什么？“中国制造2025”规划，为制造业画出未来10年的发展蓝图。但是，“日本制造”并非原地踏步。透过《日本制造》一书，笔者认为，成就盛田昭夫和索尼神话乃至“日本制造”的理念、技术和做法谈不上高深莫测，根本动力在于日本对科技的大量投入。数据显示，日本的科技投入常年仅次于美国，大幅领先于排在后面的国家，日本科技投入占GDP的比例以及科技工作者占人口比例都常年位列全球首位。
日本政府科研投入大，日本普通企业也重视技术开发。据统计，日本总体科研投入中，普通企业的投入占总量比例位居世界前列。近20多年来，许多日企将制造部门迁移海外，却依然在本土保持研发中心，持续维护技术开发能力。
大到汽车、轮船、飞机，小到奶粉、拉链、马桶盖，“日本制造”无处不在。日企拥有全球37％的半导体生产设备，占据着全球90%的数码相机市场份额，全世界几乎每两个拉链里就有一个是YKK生产的。最辉煌、最鼎盛时期，日本质量管理运动甚至将其生产系统引向世界舞台。在经济放缓大背景下，日本制造又凭着过硬的质量稳坐全球制造业领域头把交椅。当下，日本电子企业虽集体陷入亏损，但相关的制造技术却依旧补给着整个世界。比如，iPhone有30%的零件来自日本制造，Sharp依旧是苹果最重要的显示器供应商之一，索尼稳居手机摄像头供应商之首，等等。从联合国工业发展组织各国工业竞争力报告看，日本成为最具有制造业竞争力的国家，皆因“日本制造”走了一条“高质量路线”。“日本制造”不只有盛田昭夫和索尼神话，还有丰田、松下、佳能、日立、尼康、东芝、三洋、三菱、铃木等众多“隐形王者”。包括众多“隐形王者”在内的日本企业，不仅把“产品精确到无需检验”，更“把做的事看成有灵气的生命体”。
“永远比竞争者快两步”，并先于消费者洞察到他们的欲望。凭着这样的洞察力，索尼全球化势如破竹。1980年代后，索尼加大对外投资力度，不但在世界各地设立子公司，盛田昭夫还更加注重软件内容的重要性。在其主导下，先后合资建成索尼BMG、收购哥伦比亚影业，开启了“以软件推广硬件产品”的策略。当然，在经历了Walkman和特丽珑技术衰败之后，索尼貌似迷失了方向。但是，这不过是索尼打了个“喷嚏”，偶尔“感冒”了。平井一夫“主政”后，索尼迎来了新时代的转折点。2016年，索尼的PlayStation VR供不应求，其他企业跟风推出的VR产品也“卖得很好”。2017年，索尼将深耕OLED、无线音响、机器人技术、HDR摄影机和全景摄像机等领域。但是笔者以为，日本产品最足以为外人称赞的还是其独具“匠心”。正是“匠心”，使索尼和“日本制造”一直领先，从未被取代。也是一颗“匠心”，使“日本制造”誉满全球，达到其他制造不能企及的品牌高度。在工业化产业转型期，中国企业应该像《日本制造》一书中的索尼那样，多一点“匠心”，多一点追求极致完美、精益求精的精神。
