诺贝尔经济学奖获得者、决策学派创始人西蒙提出，管理就是决策。国有企业管理得好不好，能不能保值增值，从某种意义上讲，就要看国有企业决策科学化程度高不高。科学决策可以使我们找到当时条件下的最优方案，较好地控制企业风险水平，相反，决策失误造成的损失却是巨大的。随着5G、区块链、云服务、大数据、AI等技术不断成熟和发展，国有企业决策科学化越来越具有现实性。
什么是科学化决策
科学决策也称理性决策，是指在科学的决策理论指导下，以科学的思维方式，应用各种科学的分析手段与方法，按照科学的决策程序进行的符合客观实际的决策活动。决策科学化要求我们的决策有规范的制度、严格的程序和科学的方法。科学决策与传统经验决策有着本质区别：科学决策是集体智慧的产物，而经验决策的主体一般表现为个体；科学决策尽可能采用先进的技术和方法，而经验决策主要凭借决策者的主体素质；科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题，而经验决策带有直观性和随意性。
决策科学化程度受到多种因素的影响。从决策者本身来讲，受到认知、潜意识、直觉、风险态度、压力态度等方面影响；从所在组织角度考虑，决策气候、组织的平衡与惯性等因素会影响决策的质量；从决策拥有的信息来看，获得信息的数量和质量对决策科学化程度造成重大影响。此外，社会规范、经济体制、法律限制等都影响决策的制定与执行。
国有企业决策科学化水平亟须提高
目前，经过市场化体制机制改革后的国有企业，虽然在自主决策、科学决策、民主决策等方面取得了很多成绩，但由于利益、制度、文化、技术等方面的影响，国有企业决策科学化仍然存在一些问题，未来任重道远。
一是部分国有企业决策人仍存在私利倾向。国有企业所有权与经营权分离，国有企业管理就形成了十分复杂的利益体系。从本质上讲，国有企业的所有管理者，无论是国有企业的管理层和经营层，还是国有企业母公司的领导，乃至主管部门领导，都是国有产权的委托代理人，都可能存在认识、观念、价值观乃至利益冲突时的风险。决策从本质上讲就是拍板，选择方案，怀着私利选择方案必然导致最终方案与实事严重不符，决策科学化程度就会极低，形成重大风险，带来重大损失。
二是部分国有企业决策制度成为形式现象比较突出。要加强国有企业治理体系和治理能力现代化建设，应完善现代企业制度，健全公司法人治理结构。在部分国企中，以董事长为马首是瞻，看董事长眼色行事，听不到不同声音，科学决策成了空话，集体决策成了形式。出现“一言堂”现象，并形成企业因一人而兴，因一人而毁的现象。
三是国企科学决策的体制机制仍然需要改进。仍有部分国有企业基础管理规章制度不健全，国有企业负责人市场化选人用人机制不健全，市场化薪酬激励机制不完善，未建立起符合市场经济的“谁决策、谁承担风险”的责任约束机制。部分国有企业资本经营决策主体仍然是所有权主权，而非企业本身。
四是部分国企决策存在数据不足和方法不科学现象。充分的信息是做出有效决策的必要条件，随着企业规模的快速扩张，所面对的问题不能简单地通过过去的经验和知识进行决策。科学决策总是依据大量数据，运用相关模型，通过科学计算得出相关结论从而拍板。但部分国有企业数字化发展严重滞后，许多决策数据难以获得，更不用说运用模型通过科学计算得出结论。部分国有企业财务系统信息化，办公OA，也有企业管理系统ERP，但没有进行业财一体化建设，没将财务与生产、经营、管理各个方面、各个领域和各个环节进行有效结合，导致数据不一致，不完整。没能使用“云大物移智链”等先进信息通信技术，数据采集、数据管理、数据挖掘能力较低，存在内部“信息壁垒”，数据资源应用广度深度和共享服务水平都不高。大量的国有企业还没有运用管理信息系统（MIS）和决策支持系统（DSS）对数据进行分析和研判风险形势，决策时很少运用线性规划、动态规划、风险矩阵分析法、净值法等模型。
如何加强国有企业决策科学化建设
决策是管理的核心，加强决策科学化建设就是抓住了管理的“牛鼻子”。加强国有企业决策科学化建设事关国有企业治理体系和治理能力现代化，事关国有企业的数字化转型，事关国有企业的保值增值。
一是加强国有企业决策科学化制度建设。
首先，什么是内容决策，哪些内容需要决策，哪些内容不需要决策，要依据相关的法律法规。有些国有企业一年也没有几次董事会，没有内容上会决策，大多事情都是按董事长指示办；也有些国有企业一年召开董事会30多次，几乎每周都有决策会议，什么事情都要上会决定。实际上，我国的法律法规对国有企业董事会决策内容有明确规定，既不要“一把手说了算”，也不要不敢担责，什么事情都集体讨论。《公司法》（2013）第46条规定董事会审议以下事项：1.决定公司的经营计划和投资方案；2.制订公司的年度财务预算方案、决算方案；3.制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；4.制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；5.制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；6.决定公司内部管理机构的设置；7.决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项；8.制定公司的基本管理制度；9.其它。2010年《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》指出，凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由领导班子集体作出决定。
其次，什么样的人来决策？国有企业少则几十亿的资产，多则几万亿的资产，究竟要什么样的人来掌舵呢？尤其是国有资产管理部门的领导，他们对国有企业的发展影响更大，需要什么样的人来担任呢？他们品德的高低、私心的轻重、能力的大小、风险承受能力的强弱、心理品质的优劣等都会对决策产生十分重要的影响，可以说，他们的情况是国有企业科学决策的关键。2018年9月中办、国办印发《中央企业领导人员管理规定》，明确了中央企业领导人员管理的基本原则、基本要求和主要内容。
讲政治是对国有企业领导人员的首要要求。国有企业领导人员要坚定信念、任事担当，牢记自己的第一职责是为党工作。职业道德是国有企业领导人员履职尽责的必需之德。国有企业领导人员要牢记使命、敬业奉献、求真务实、公正无私、诚信守法。国有企业领导人要有一定的专业素养。国有企业领导人要治企有方，熟悉国家宏观经济政策及相关法律法规，了解国内外市场和相关行业情况，有胜任岗位职责所必需的专业知识和理论素养。
最后，什么样的制度保障决策？建立外部独立董事制度。外部董事制度作为在董事会内部形成制衡与监督的一种制度，在一些发达国家已被证明行之有效，并被广泛采用。一定要通过市场化方式选聘，防止把外部董事变成干部岗位，通过组织来安排富余干部，以及董事长根据关系亲疏自己选择外部董事等现象出现，真正地把外部董事变成国有企业智囊团，全是行业的翘楚，为企业发展把脉问诊。当前，深圳、北京、海南等地都通过公开选聘的方式选拔了一批外部独立董事进入国有企业。
议事规则制度。《公司法》（2013）第48条规定， 董事会应当对所议事项的决定作成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。董事会决议的表决，实行一人一票。2017年国务院办公厅《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》提出，董事会要严格实行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度，平等充分发表意见，一人一票表决。
决策终身责任追究制度。2010年《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》规定，董事应当出席董事会会议，对董事会决议承担责任；董事会决议违反法律法规或公司章程、股东会决议，致使公司遭受严重损失的，应依法追究有关董事责任。经理层成员违反法律法规或公司章程，致使公司遭受损失的，应依法追究有关经理层成员责任。执行董事和经理层成员未及时向董事会或国有股东报告重大经营问题和经营风险的，应依法追究相关人员责任。2016年《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》规定：国有企业经营管理有关人员任职期间违反规定，未履行或未正确履行职责造成国有资产损失以及其他严重不良后果的，应当追究其相应责任；已调任其他岗位或退休的，应当纳入责任追究范围，实行重大决策终身责任追究制度。2019年《重大行政决策程序暂行条例》规定，决策机关违反本条例规定造成决策严重失误，或者依法应当及时作出决策而久拖不决，造成重大损失、恶劣影响的，应当倒查责任，实行终身责任追究。实行决策责任追究有利于提高国企领导人决策的责任心，促进国企领导人审慎决策，加快国有企业决策科学化的进程，但是我们还应明白，所有法律、规定、办法等都只是纸上的东西，只有落实才能获得实效。
二是加强国有企业决策科学化数字建设。
决策科学化程度的高低，从某种意义上说，就要看决策过程中运用数学的程度。没有大量数据支撑进行的决策，很大程度上都是“拍脑袋”的决策，决策科学化应受到严重质疑，可以说，数据就是决策科学化的基础。
第一，数据的搜集。我们采集数据时，不仅仅是企业自身的财务数据以及设计、制造和销售等方面的业务数据，还应当包括企业发展战略、人才队伍建设、应急能力建设中风险关键点等方面的数据。为了便于决策，搜集数据还应包括行业数据，如市场容量、产能情况、标杆企业的收入成本利润等方面数据，以及国家宏观经济数据，如GDP、财政收入、货币、采购经理指数、消费物价指数、工业品价格指数等数据，数据要有历史深度，采集到近5年乃至10年相关数据。数据采集方法要充分利用现代信息科学技术，如摄像、传感、VR（虚拟技术）、GPS、人工智能（AI）、RFID（射频识别）、5G、大数据、ERP、区块链、物联网、云计算等微电子技术、光电子技术、通信技术、网络技术、感测技术、控制技术、显示技术等提高数据搜集能力。
第二，数据的整合。纵观整个信息化发展过程，数据不断经历着发展变迁，大致可分为五个阶段：数据显示阶段、数据少量存储阶段、数据主要存储阶段、数据流通整合阶段及数据智能驱动阶段。我们亟须破除“数据壁垒”和“信息孤岛”，推动全方位、全过程、全领域的数据实时流动与共享，在企业整个业务流程中实现跨部门的系统互通、数据互联，促进基于数据的跨区域、分布式生产、运营，提升全产业链资源要素配置效率。
第三，数据的运用。我们搜集数据、整合数据，最终是为了应用数据，利用这些数据来进行科学决策。目前，市场上有决策支持系统（DSS，Decision Support System），以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机系统。它通过与决策者的一系列人机对话过程，为决策者提供所需的数据、信息和背景资料，帮助明确决策目标和进行问题的识别，建立或修改决策模型，协助决策者发现和分析问题，探索、评价、预测和选择方案，提供各种备选方案，并且对各种方案进行评价和优选，以提高决策有效性。DSS已经进一步发展为智能决策支持系统（IDSS），它是在一般DSS基础上增加了OR/MS深度知识库，所以IDSS=DSS+AI（人工智能）。由于应用领域和研究方法不同，导致决策支持系统的结构有多种形式，如临床决策支持系统CDSS、群体决策支持系统GDSS、环境空气质量综合决策支持系统、金融业决策支持系统等等，这些决策支持系统大大地推进了决策科学化的进程。
三是加强国有企业决策科学化能力建设。
对于国有企业决策科学化，如果说制度是保障，选拔优秀的国有企业领导人是关键中的关键，数字建设是最基本最基础的工作，那么能力建设就是根本。
决策模型有很多，一般的如确定型、不确定型和风险型决策，还有多属性决策、多目标决策、群决策等等，类似的模型如简单加权和、基于优势关系的决策模型、层次分析法、网络分析法等决策模型。现代决策技术发展了大量的决策方法，有决策树、现值分析、矩阵汇总、收益矩阵、博弈论、边际分析、费用效果分析、风险分析、优选理论、人工智能、加权评分等。
从实践来看，由于现代信息技术的快速发展，许多决策软件都已经市场化，对于国有企业领导人来讲，并不需要掌握科学决策方法和技术的基本原理、计算过程、画图解析等，但要进行科学决策，国有企业领导人必须熟悉各种方法的操作、应用范围、注意事项、指标的含义及解释等，并转化成进行决策的内在能力。
（本文为国家社科基金重大项目“国有企业监督制度改革与创新研究<17ZDA086>”阶段性成果。作者系浙江省国资委派驻企业监事）
