京东正在改变很多中国人的生活。我自己是京东的钻石会员，家里新房的家电、装修材料及部分家具，还有手机、电脑，都是在京东买的。日常用品和米面油也在京东下单，此外每个月还在京东下单买几十本书。有时还会通过京东充值，购买电影票。我身在成都，还有其他电商以及伊藤洋华堂这样的一流实体商超企业可供选择，因而还没有觉得京东有多么独特、不可或缺。

　　当我认识到京东改变生活的可能性和意义所在，还是在前年。岳父一家居住在川南一个地级市下面的农村，距离城市不算远，离镇场也不过二十分钟车程，村里还有几家小卖部。但岳父家里吃的用的，从食用油，到卫生纸，到酱油等调味品，却几乎都是山寨货，过年亲友聚会买瓶酒跟饮料，口感上也不对头。这其实是中国农村地区假货充斥、市场监管缺失的一个缩影。当地卖的家电倒不是什么假货或次品，却款式老旧，价格离谱。我们从省会赶回他们那里，有三四个小时车程，每次能带的物品不多，也很难做到将放心商品购置齐备后通过物流、快递发送。

　　一次在京东下单时，尝试网上支付，再将送货地址改为岳父的住址，结果并未出现超出配送范围的提示。下单后的第三天上午，货就顺利送到（去年冬天起，送货时间提前到下单后次日）。渐渐的，通过京东给他们购置部分生活用品，还有一些家电，传统节假日的礼品和节庆食品。在同样甚至更低的生活支出下，岳父一家的生活质量有了显著提高。而他们所在村子乃至其他村的住户，也开始尝试从京东购置生活用品、家电、家居商品、衣物。为了适应京东出现的竞争，村子及周边的一些小卖部，减少了陈列的山寨货，从更为正规的供应商处进货。

　　我经常在想，如果要以政府之力推动实现上段所述的变化，需要投入多少、历时多久？我非常好奇，京东是怎样做到这一切的？京东1998年创立，最初是中关村的一家柜台，仅17家时间就发展为目前市值400亿美元、且很可能因为乡村电商业务的扩张进一步推动营收和市值增加的大公司，这又是怎样做到的？

　　有趣的是，有关京东及其创始人刘强东，媒体、网络上可查的消息，更多的是与刘强东个人的婚恋八卦有关，以及资本人士、同行、专业人士“定期更新”的不看好京东的分析和预言，很少能找到平心静气分析京东商业模式、经营体系和成长轨迹的文章。范冰冰说，“我禁得住多大的诋毁，就能担得起多少赞美”，不看好京东的人如此之多，为什么他们（至少在过去）都错了，京东值得肯定和赞美的地方又在哪里？

　　商业作家李志刚推出的这本《创京东》，回答了以上设问。刘强东创立的京东，在初期具有若干中国草根创业企业的草莽特征，唯独出售正品及开具真发票这一点，使其与同期其他经销商拉开了差距。至于热衷低价竞争和做好服务，这些至少不是京东的专利。

　　刘强东赶上电商、互联网热潮，说到底多少有些运气，但他在苏宁、国美模式大行其道的2003年前后，能够果断放弃门店和柜台，将业务全部转移到网上，还撑过了开头几年的困难时期，不能不说有着令人激赏的决断和眼光。《创京东》书中将这一选择解释为专注，是相当贴切的。只有专注，聚焦于已经经过仔细思考和严格细分的目标，心无旁骛，才能获得成功。

　　刘强东带领他的京东，2006年找到了风险投资，对方还是个很靠谱的投资者：今日资本的徐新。我们不妨仍然将之称为运气，但刘强东很快赢得了对方的高度认可，把握住了属于他自己的运气。通过《创京东》书中的记述，我们可以了解到，这一切来源于刘强东的守信、执着、执行力强，以及在此过程中，他引入的大批电商专业人才。

　　当京东开始成为跟当当、卓越亚马逊相提并论的一线电商时，这家企业桀骜不驯的特征在市场上流露无遗。挑战同行，在对方利润最为丰厚的业务领域发起“刺刀战”，并且每战一场，都及时修正改进业务流程，推动购买体验和企业内部管控水平的提升。

　　京东发展史上最具战略意义的两大决策，一是确定自建物流，二是2013年才上线的京东金融。今天，物流已经成为京东区别于其他电商、最能体现竞争实力和服务水平的优势，支撑这家企业可以在中国城乡哪怕是县镇以下的农村市场，改变很多人的生活。但在最初，自建物流并不被人看好，流行的成本理论、管理理论无一例外鼓吹轻资产、轻公司、让专业的人做专业的事，极少有人像刘强东这样，敏锐意识到，自建物流在中国市场的极端重要性。也因此，他不惜推翻公司其他几乎所有高管及投资人的反对，一意孤行上马了自建物流。在后来，京东又确立了211限时达等更为精细和可量化的配送管理标准，等到其他电商如梦初醒开始筹建自己的物流配送体系时，京东在这方面的战略布局、体系建设及客户认可已经很难被撼动。

　　《创京东》这本书传递出了京东、刘强东的价值观，说来并不复杂，就是要尽可能满足客户需求，倒逼实现极致的用户体验，最大限度的善待员工。京东从经营PC、信息产品起家，最能感受产品极快的更新换代速率，以及客户需求变化的同等速率。满足客户需求，这是一句很简单的话，但要随着企业做大而一直坚持，就必须克制短视的利润和成本诱惑，补全企业所有可能接触到客户的环节，部署足够之多的业务资源，实践精细严苛的管理要求。反过来，如果只有严格管理、高标准的服务要求，而不能善待员工，仅仅将之作为为老板创造销售收入和利润的工具，就必然使得员工离心，继而造成服务水准的全面崩塌。京东在2007年之后的几年，因为引入风险投资，又大大扩充了业务规模，按照中国企业的一般特征，似乎很难避免用户体验和员工忠诚度的下滑，但京东却成功绕越了这样一个雷区。《创京东》书中为此给出的案例和研究分析，很值得中国企业界人士特别是初创企业负责人了解并驱动思考。

　　《创京东》书中还讲述了京东在各类业务领域改善厂商关系，建立企业内部培训学习体系等方面的经历。值得一提的是，书作者在写作这本书时，在京东内部采访了多达200多位不同层级和部门的员工，特别是北京之外多个基层配送站点、客服中心的员工，记述整理出数百条从不同侧面展现京东企业文化、管理方式、激励和分配制度、培训提升流程等特色的员工故事，具有很强的可读性，也向读者描绘出从顾客下单到配送完成过程中，那些鲜为人知的运转和奋斗。