传统做法：履行一种义务
　　在20世纪90年代之前，对于应该选择支持哪些社会问题，企业决策的基础往往反映了必须“为了脸面好看而做好事”的压力。企业普遍会制定、执行并发布一个固定的年度捐助预算，有的时候会把这一预算与营业收入或税前利润挂钩。资金会被分配给尽可能多的组织，这表明企业觉得这种做法会满足最多的目标群体，会让企业的慈善努力引起最大的注意。投入和承诺是非常短期的，这使得企业可以在数年后把财富散布到各种各样的组织和主题。有趣的是，和我们今天的情况相比，当时的企业更倾向于避开可能与自身的核心商业产品联系起来的主题，因为这可能会被看成是自私自利；也更倾向于回避像艾滋病这样重大且往往有争议的社会问题，因为企业觉得这些问题最好由那些具备专门知识的政府机构或非营利组织来处理。另外，在选择支持和资助对象时，当时对企业的决策影响更大的是高级管理层和董事会成员的偏好（和愿望），而不是要支持战略性经营目标的需求。
　　在制订和实施特定的活动计划时，经验法则或许可以描述为“尽可能简单地做好事”，而这导致了一种开张支票了事的倾向。大多数的捐赠者满足于成为众多赞助企业中的一员，因为他们并不关心自己的这种努力是否引起了公众的注意。而且，因为需要付出额外的努力，所以企业也很少尝试把捐助计划与其他的企业战略以及像营销、人力资源和运营这样的经营单位结合起来。
　　至于说评价，这种做法几乎不会（或者不会被要求）为企业或社会公益事业建立任何可量化的结果，它只是简单地相信好事发生了。

　　新的做法：也要支持企业目标
　　正如前文提到的，克雷格·史密斯描述了在20世纪90年代，很多企业怎样转向了一种新的捐赠模式——这种战略性的做法最终影响了企业支持哪些社会问题、它们怎样策划和实施活动以及怎样评价活动的结果。
　　如今的决策反映了企业越来越渴望“既要做得好，又要做好事”。我们看到，如今有更多的企业：选择少数适合自身价值观的战略性重点领域；挑选可以支持企业经营目标的社会活动；选择与自身的核心产品及核心市场相关的主题；支持可以为实现营销目标（比如提高市场份额、市场渗透或建立理想的品牌识别）提供机会的主题；评价不同主题对陷入危机或面临国家政策变动时提供积极支持的潜力；让更多的企业部门参与选择过程，以便为支持计划的实施打下基础；承担那些社区、客户和员工最关心的主题。
　　在这种新的模式中，策划和实施活动看起来更像是“尽全力去做最多的好事，而不仅仅是做些好事”。对管理者来说，做出长期承诺，提供像企业的专门知识、技术支持、服务享用权以及退役设备捐赠这样的非现金捐助，这已经变得非常普遍。我们看到，企业在更加努力地与公益事业合作伙伴分享销售渠道，鼓励员工去做志愿者，把选定的主题融合到营销、企业传播、人力资源、社区关系以及运营中，与一个或多个外部的合作伙伴（私有的、公有的或非营利的）形成战略联盟，从营销和人力资源等其他经营单位获得资金。
　　如今，评价变得越来越重要了，被看成是回答“我们做了哪些好事？”这一问题的关键。仅仅相信自己做了好事是不够的。这些反馈信息被看成是一个战略架构的一部分，随后会被这个架构用于方向修正以及可信的公开报告。因此，我们发现在设定活动目标、测量企业取得的活动成果以及评价活动对公益事业的影响等方面，企业正面临着越来越大的压力。
　　在这些日益增大的结果评价压力的包围中，为了确保活动顺利实施，活动的合作伙伴也面临着确定方法和保证资源的挑战。

　　为什么做好事
　　大多数保健专业人士都向我们保证，如果我们从事有规律的体育活动，那么我们就会有更好的形象、更好的感觉、更大的贡献、更长的寿命。有很多人认为，企业对社会活动的参与有着同样的潜在利益。企业的这种参与，似乎可以让企业以更好的形象面对潜在的消费者、投资者、财务分析师以及同行，出现在年度报告、新闻甚至是国会和法庭上。据说，这种参与还会让员工、客户、股东以及董事会成员产生更好的感觉。有越来越多的证据表明，这种参与对企业的品牌和财务结果以及整个社会都有更大的贡献。而且有些人认为，在企业社会责任方面名声显赫的企业，实际上会拥有更长的寿命。
　　让我们来检查认为企业对社会活动的参与能够影响关键绩效因素的现有证据，看它们是否能支持这些主张。
　　BSR是一家处于领导地位的、全球性的非营利组织，就如何把企业的社会责任整合到企业的经营和战略中，向企业提供相关的信息、工具、培训和咨询服务。它们的研究和经验表明，参与社会活动的企业已经得到了一系列的实际利益，包括下面提到的这些：
    销售额和市场份额增长。
    品牌定位得到巩固。
    企业形象和影响力得到提升。
    吸引、激励和保留员工的能力得到提高。
    运营成本降低。
    对投资者和财务分析师的吸引力增大。

　　销售额和市场份额增长
　　企业能够显著地得益于自身与某项公益事业的联系，对于这一点，由本章前面提到的科恩/罗珀公司完成的若干调查已经给出了令人信服的证据，就像它们在1993年和1994年的消费者基准调查中得出的如下结论所例证的那样：
　　“84％的被调查者说，他们对努力让这个世界变得更美好的企业有着更积极的印象。”
　　“78％的成年被调查者说，他们会更愿意购买某种与自己关心的公益事业有关联的产品。”
　　“66％的被调查者说，他们会为了支持某项自己关心的公益事业而改换购买的品牌。”
　　“62％的被调查者说，他们会为了支持某项自己关心的公益事业而改换光顾的零售商店。”
　　“64％的被调查者认为，公益事业关联营销应该是企业活动固有的一个部分。”
　　此外，调查还发现，公益事业营销活动对教育程度和收入水平较高的人群影响最大——这些人都上过大学，年收入都在3万美元以上。
　　很显然，这些态度在“9·11”事件之后得到了强化，就像“2001年科恩/罗珀企业公民责任调查”所证明的那样，企业对社会问题的参与已经变得更加重要了。2001年3月，估计有65％的接受调查的美国人认为，企业应该支持公益事业。到了11月，这个数字已经上升到了79％。“‘9·11’之后的气氛，加速和强化了我们的调查自1993年以来就证明了的一种趋势，”科恩/罗珀公司的首席执行官卡罗尔·科恩说。“我们看到民意支持率显著地上升了20％~50％。如今，因为美国人显得越来越支持那些分享价值和采取行动的企业，所以企业的公民责任应该成为经营规划的一个关键要素。”
　　在2002年，这种势头似乎丝毫没有减弱。“2002年科恩/罗珀企业公民责任调查”显示，有84％的美国人说如果价格和质量不相上下，那么他们会愿意选择与某项公益事业相关的品牌。
　　还有一些人也持有相似的观点，并以令人信服的证据证明了对社会公益事业的参与会增强品牌偏好。
　　保罗·布卢姆（Paul Bloom）、史蒂夫·赫夫勒（Steve Hoeffler）、凯文·凯勒（Kevin Keller）和卡洛斯·巴苏尔托（Carlos Basurto）认为，“如今，消费者在监督和关注各品牌是怎样在市场上销售的，而如果他们因为对营销计划所支持的社会公益事业有好感，所以爱屋及乌地喜欢上了某品牌的营销方式，那么同品牌的营销计划在支持一项非社会事业（比如商业赞助）相比，消费者在形成品牌偏好时会更加看重前者。”
　　米内蒂·德拉姆莱特（Minette Drumwright）把这种情况描述为“随着地球上的人口变得越来越多、资源越来越匮乏，非经济标准就很有可能在组织购买过程中发挥越来越突出的作用。”她在文中引用了某些调查结论：“在调查中，有75％的消费者说他们的购买决定会受到一家企业的环保声誉的影响，有80％的人说他们愿意为购买对环保有利的产品多花点儿钱（Klein 1990）。一项调查显示，85％的人认为美国的企业应该在承担环保责任上做得更好（Chase and Smith 1992）。”
　　正如BSR所总结的，由国际环境调查有限公司、威尔士亲王企业领导者论坛和经济咨商局在1999年共同完成的一项研究就企业的社会责任问题调查了23个国家的25 000名公民。值得注意的调查结论包括以下这些：
　　90％的被调查者希望企业不要仅仅关注盈利能力。
　　60％的人说他们会基于对企业社会责任的感觉来形成对一家企业的印象。
　　40％的人说对于他们认为没有尽到社会责任的企业，他们要么会消极地对待，要么会消极地评论。
　　17％的人说如果他们觉得企业没有尽到社会责任，那么他们实际上会远离这些企业的产品。
　　毫无疑问，要说明企业的社会活动可以提高销售额和市场份额，一个最生动的例子就是美国运通在20世纪80年代早期发起的自由女神像修复活动。美国运通是一个令人兴奋的例子，可以生动地体现公益事业关联营销的潜力，我们将在第4章详细介绍这家企业。美国运通不是仅仅开支票来资助公益事业，而是尝试了一种新的方法，这引起了整个营销界的关注。他们承诺，在信用卡持有人每次使用自己的信用卡时，公司就会为修复自由女神像的基金以及新的信用卡申请各捐一笔钱。这次活动为“自由女神”基金筹集了170万美元，让信用卡的使用率提高了27％，使新的持卡人申请猛增了10％。