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有哪些趋势
在最近十年里，有关企业社会责任的趋势包括捐献额在增长、针对社会责任活动的企业报告在增多、企业做好事的社会标准在确立、捐献在从一种义务向一种战略转变。
增长的捐献额
根据《捐献美国》（Giving
USA）的报告，营利性企业的慈善捐献已经从1999年的96亿美元增长到了2002年的1219亿美元。4
2000年，从企业的角度探索公益事业活动的“科恩/罗珀高管调查”发现，有69％的企业计划增加它们未来对社会问题的投入。5（十多年来，著名的科恩/罗珀跟踪调查一直对我们很有帮助。该调查就人们对企业参与社会公益事业的态度进行了持续的研究，调查对象包括消费者、员工和高级主管。稍后，本章还会提到其在1993年进行的消费者态度基准调查及其后续研究的结果。
增多的报告
据美国专业服务公司毕马威称，2002年其对《财富》全球250强企业的一项调查显示，针对企业的社会责任发布报告的美国企业在不断增多。2002年，这些企业中有45％发布了环境、社会或者可持续发展报告，而在毕马威1999年的调查中，这一数字仅为35％。
这种报告的主要方式包括发布有专门章节针对社区捐献的企业年度报告，以及发布单独的年度社区捐献报告，而且后一种方式越来越普遍。例如，星巴克在2003年发布了公司的第二份年度“企业社会责任报告”，并且在董事长和CEO所写的一封公开信中强调，这份报告是公司“保证商业实践、绩效评价以及未来的报告基准等方面的透明性”的一种方式。这封信还进一步解释说，星巴克在第二份年度报告中纳入了补充的测量标准，“以让股东们确信，这份报告中的信息是准确的，其内容得到了公司聘请的独立第三方的核实。”
浏览《财富》500强企业的网站你还会发现，大多数企业都有针对捐献的专门报告，而且这部分内容往往被标记为“企业的社会责任”、“企业的公民责任”、“社区发展”、“社区捐献”或“社区参与”。在这些报告当中，有很多都详尽地介绍了像捐献额、慈善活动的优先次序、重大活动、员工志愿者行动以及可持续的商业实践这样的主题。
企业做好事的社会标准的确立
在这些年度报告和网站中，还都存在着来自于CEO们一贯的、相似的信息，暗示企业对社会责任的承诺已经成了一件必做之事，已经进入了企业对话的主流，就像如下例子所表明的那样：
美国运通：“慈善行为＝经营之道……企业回报其置身的社区，这不仅是恰当的，而且是精明的做法。健康的社区对社会安定和总体经济非常重要，而且还可以为美国运通这样的企业提供一个良好的环境，有助于企业发展、创新和吸引杰出的人才。”（董事长兼首席执行官哈维·戈卢布（Harvey
Golub）和总裁兼首席运营官肯尼思·切诺特（Kenneth Chenault），2000年）
戴尔：“戴尔是一家全球性企业，为190多个国家提供产品和服务。我们拥有4万多名员工，他们生活和工作在世界各地。正因为如此，向我们称之为家的所有社区提供技术是非常重要的。”（董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔（Michael
Dell），2003年7月）
房利美：“房利美和反击拒贷协会拥有一个共同的使命。我们都致力于帮助服务水平低下的社区改善生活质量，都在努力地为非常有可能遭遇拒贷的人和地区创造更多的机会，都对让‘居者有其屋’的力量深信不疑。”（董事长兼首席执行官富兰克林
D. 雷恩斯（Franklin D. Raines），2003年4月）
福特汽车公司：“好的企业与伟大的企业之间是有差别的：一家好的企业可以提供优秀的产品和服务；一家伟大的企业也可以提供优秀的产品和服务，但它还要努力地让这个世界变得更美好。”（董事长兼首席执行官小威廉·克莱·福特（William
Clay Ford, Jr.））
凯洛格公司：“衡量一家企业是否成功，标准有很多。当然，最明显的标准是盈利能力和股票价格。衡量一家企业，还可以根据它随时间而改变或开发创新产品的能力。这些要素对于凯洛格公司来说都是必不可少的。但还有另一个我们认为自身应该满足的重要标准，那就是我们的社会责任。”（董事长兼首席执行官卡洛斯
M. 古铁雷斯（Carlos M. Gutierrez），2003年）
惠普：“我真的相信在这个国家里，成功的将是那些用行动来证明他们能够获取利润并创造社会价值的企业——既做得好，又做好事……越来越普遍的情况是，股东、客户、合作伙伴以及员工将用心来投票、奖励那些通过经营来推动社会转变的企业。这就是新的商业现实，一个我们应该也必须接受的现实。”（董事长兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳，2003年11月）
麦当劳：“社会责任不是一个有始有终的计划。对社会负责，这一直是并且也将永远是麦当劳的存在和经营之道。这是一个不变的承诺。”（董事长兼首席执行官吉姆·坎塔卢波（Jim
Cantalupo），2003年）
耐克：“对耐克和其他每一家21世纪的全球化企业来说，绩效的评价既要考虑营收增长率和利润率，也要重视企业对生活质量的影响。我们希望能有一个良好的开端。”（董事长兼首席执行官菲尔·奈特（Phil
Knight），2001年）
从义务向战略的转变
1994年，克雷格·史密斯（Craig
Smith）在《哈佛商业评论》上发表了一篇开创性的文章，确认了“新的企业慈善行为”，将之描述为一种转变：对特定的社会公益事业和活动做出长期的承诺；不仅仅提供现金捐助；既从经营单位也从慈善预算中获得资金；形成战略联盟；以同样也会促进商业目标的方式来完成这一切。
史密斯认为，对这种发展有贡献的一个里程碑是联邦最高法院在20世纪50年代做出的决定，废止了直到那时还禁止或至少限制企业对社会公益事业的捐助和参与的法律和不成文法规。后来到了20世纪60年代，大多数的美国企业开始感受到了要证明自身社会责任的压力，纷纷建立了内部的基金会和捐赠计划。
史密斯提到的下一个里程碑是1989年的“埃克森瓦尔迪兹”号漏油事件，它使得20世纪七八十年代的慈善行为成为了一个严肃的话题。在那一时期，企业倾向于支持与自身行业联系最小的社会问题，捐助各种各样的公益事业，并把捐助的管理交给单独的基金会。事件发生之后，当埃克森公司需要环境问题专家给予专业知识的支持和帮助时，管理层却发现“他们与基金会资助的环保权威们没有直接的联系”。18
史密斯确定的最后一个里程碑，是20世纪90年代各种模式的出现，比如美国AT&T公司曾经用过的一个模式，就对企业基金会的角色及其与营利性分支的关系提出了新的看法。这个模式的观点是：基金会的慈善活动应该支持经营目标，反过来，经营单位也应该以营销知识、技术援助和员工志愿者等形式来支持慈善活动。
戴维·赫斯（David
Hess）、尼古拉·罗戈夫斯基（Nikolai Rogovsky）和托马斯 W. 邓非（Thomas W.
Dunfee）认为，推动这一转变的另一种力量是一个新的“道德市场因素”，它使得认知的企业道德对做出选择的消费者、投资者和员工的影响越来越大。他们指出了一些市场道德的例子，其中包括“选择通过了社会审查的投资基金的投资者、因为壳牌石油决定把‘布伦特斯帕’钻井平台沉入海底而发起抵制的消费者、渴望为有社会责任感的企业效力的员工”。
下面将从选择、策划、实施和评价企业社会活动的最佳实践的角度，把一种新的战略性做法与更加传统的做法加以对比。
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