9月16日，零跑技术日在浙江湖州举办。零跑科技创始人、董事长兼CEO朱江明在发布会上表示，零跑将在明年推出第二品牌的产品，带来“智能手机代替功能手机的感觉”，同时“争取成为汽车行业的苹果”。

把核心环节做“重”

11年前，当大多数新势力选择轻资产模式——设计、品牌、销售自己做，制造和核心零部件交给供应商——零跑走了一条相反的路。

对此，朱江明表示：“如果零跑造车和传统车企一样依赖供应商零部件，技术创新节奏跟不上、成本又高，成功的机会将会非常低。核心技术自研，前期损失初速度，后期一定会有加速度。”

这种选择在当时并不被看好。专业化分工是经济学教科书里的标准答案：企业应该聚焦核心能力，把非核心环节交给更有效率的市场。但零跑的逻辑是：当整个产业的“核心能力”正在从机械制造转向电子与软件，而供应商体系尚未完成同步转型时，谁先掌握底层能力，谁就掌握了定义产品的权力。

数据给出了阶段性的答案。截至目前，零跑自主掌握65%整车成本，建成18座零部件工厂，平台通用化率达90%。从电芯到电池包、从电机到控制器、从元器件到车灯，零跑实现了核心部件及高附加值部件的全域自研、深度自制。

“全域自研”容易引发一个误解：这家企业是不是什么都自己做，什么都做不好？

零跑的实践表明，事实并非如此。其边界逻辑清晰：核心自研自制，非核心社会化协同，成熟能力反向输出。

以湖州超级五电工厂为例。零跑把定子制造、转子制造、控制器制造及电驱动系统总装四大核心工序集中在同一厂区内完成，减少了3次包装、3次运输、3次入库出库的环节。据测算，单套电驱在运输包装库存维度节省约50元，按年产100万套计算，共计节省约5000万元制造成本。

零跑的整车级技术已赋能一汽、Stellantis等合作伙伴，电子系统获5家合作、电驱系统获8家合作、电池系统获10家合作，技术外供成为企业的第二增长曲线。

这是一种“三星模型”式的路径：三星做屏幕、做芯片、做电池，既供自己，也供苹果。零跑的逻辑类似——掌握核心环节的技术和制造能力，既服务自身产品，也向行业输出。

朱江明将这种能力称之为“底气”。在零跑技术日上他表示：“零跑不会为了炫技而创新，本次发布的每一项创新都会落地到下一代产品，让好技术人人可享。”

构成“技术驱动—产品领先—规模增长—反哺研发”正向循环

把核心环节做“重”，意味着更高的固定成本、更重的资产结构、更长的回报周期。

但零跑2026年上半年的财务数据给出了另一面。上半年营收381.1亿元，同比增长57.2%；归母净利润2.1亿元，连续三个半年度实现盈利；二季度毛利率环比提升至12.6%。

成绩背后，是零跑全域自研、深度自制带来的成本控制能力与平台化效率。9500人工程师团队、18座零部件工厂、65%整车成本自主掌握、90%平台通用化率，构成了零跑“技术驱动—产品领先—规模增长—反哺研发”的正向循环。

更深层的收益在于“定义权”。当智能电动车的竞争焦点从马力转向算力、从机械转向电子，谁掌握底层架构、谁掌握核心零部件，谁就掌握了产品迭代的节奏和成本结构。CTC 3.0高低压融合电池取消独立低压蓄电池，将低压功能集成进动力电池包，实现终身免维护，并将相关专利向全行业开源——这一动作本身就说明，零跑在电池供电体系上已经走到了“定义规则”的位置。

“渐进式”重资产的长期主义

零跑的垂直整合之路，是否具有可复制性？

零跑表示，这条路径的成立有特定的历史条件：零跑创立于2015年，恰好处于电动化供应链从“不成熟”向“逐步成熟”过渡的窗口期。

此外，零跑选择了一条“渐进式”的重资产路径。从电驱起步，逐步延伸到电池、电子、车灯，每一步都基于前一阶段的技术积累和量产验证。LEAP架构从1.0迭代到5.0，CTC从第一代迭代到第三代，这种“代际沉淀”是垂直整合能够产生正收益的前提。

朱江明的工程师背景或许是理解这条路径的关键。他在大华股份做了二十多年CTO，习惯从系统架构层面思考问题。在他眼中，汽车不是“组装产品”，而是一个可以重新设计的系统。“我首先是工程师，是系统架构师、产品经理，对科技产品的技术品质有着极致追求。”

零跑的实践表明：当市场无法提供符合企业技术路线要求的零部件时，内部化是更优选择；当内部能力成熟后，再以“技术外供”的方式重新市场化，实现边界的最优配置。

“销量是结果，技术是底气。”朱江明在技术日上的这句话，或许可以作为对这条路径的注脚。（王钰佳）