从顺德北滘小镇走出的家电巨头，正在经历一场静默而深刻的基因重组。当外界仍习惯性地将其与电饭煲、空调等传统家电挂钩时，美的集团已在机器人、医疗影像、储能系统、磁悬浮压缩机等尖端领域悄然落子，深耕布局。这并非简单的业务叠加与拓展，而是触及核心的底层逻辑变革——从依赖规模与渠道的传统家电企业，向以技术为核心驱动力的科技集团稳步迈进。
美的自研超人形机器人美罗U在产线工作。
C端战略转型
从规模扩张转向价值聚焦
美的集团执行总裁王建国向记者表示，空调销售与气温波动高度相关，企业业绩随之起伏。这种根植于产业基因的周期性脆弱，正是美的决心打破“家电企业”标签的原始动力。
2012年，美的遭遇史上最严峻的渠道危机——全国500万平方米仓库被压货塞满，账面发货数据光鲜，终端实际销售惨淡，营收骤降23.4%（从2011年的1341亿元降至2012年的1027亿元）。“再不变，美的分分钟要翻船。”创始人何享健与董事长方洪波深入市场调研后发现，返利政策刺激下的渠道盲目扩张，已演变为危及企业生存的系统性风险。这场危机倒逼美的开始真正意义上的转型。
此后十余年，美的主动开启了一场“瘦身”与“聚焦”并行的战略调整。曾经与众多小家电品牌“缠斗”的美的小家电，SKU（存货单元）被大量精简，仅保留体量大而稳定、赛道长期向好的核心品类。
王建国透露，成本结构的刚性差异，迫使美的开始聚焦提升产品定义、研发创新、精益制造和品牌运营等环节的全价值链运营效率。
这种改变绝非退缩，而是清醒的战略聚焦。如今，美的C端（面向个人消费者）家电业务占比已从2019年的近90%降至约三分之二，但业务绝对规模仍在稳步增长。“C端业务2025年营收约3000亿元，依旧保持增长态势。”王建国表示。
美的已明确了战略转型的方向，不再囿于“门槛不高”的家电行业，实现ToC与ToB（面向企业）产业并重发展。相关业内专家认为，家电行业投入200万元即可开设生产作坊，技术领先周期仅以月为单位，能领先6个月就已经非常出色了，如此有限的领先空间，想要支撑企业穿越长周期或者多个周期，风险将持续加大。
海外市场的结构性调整，同样体现了美的转型的逻辑。2017年之前，美的外销收入中OBM（自有品牌）仅占6%至7%，业务以OEM（代工）为主，而如今OBM占比已提升至45%。企业未来目标明确：三年内实现海外收入占集团总收入过半，且OBM收入超过OEM业务。同时，企业管理层也清醒认识到发展瓶颈：在美国市场，1000美元以上的高端产品难以实现突破；在欧洲市场，500美元即是产品定价的“天花板”。并购整合成为叩开发达国家市场大门的必经之路，而讲好“科技故事”则是提升品牌溢价、打破认知壁垒的前提。
B端科技破局
被低估的硬实力与估值重塑
“美的还做变压器，但是鲜为人知。”王建国这句自嘲的背后，是一幅庞大而陌生的科技版图。当记者走进美的，才发现外界认知与企业实际之间的“温差”极大——那些足以支撑独立上市、具备核心竞争力的科技业务，被家电业务的光环彻底淹没，成为未被外界发现的“明珠”。
美的自研人形机器人美罗在美的洗衣机荆州工厂产线工作。
机器人与自动化板块，承载着美的科技转型最激进的想象空间。旗下库卡机器人位居全球工业机器人“四大家族”之一，年收入超300亿元。在美的无锡双高端洗衣机工厂，六臂超人形机器人“美罗U”已于2025年底投入实际产线应用，主要承担打螺钉、设备巡检、成品检测等任务，这是真正落地于工业场景、创造实际价值的硬核应用。从谐波减速器、RV减速器，到伺服电机、关节模组，美的在机器人核心零部件领域的布局之早、之深，远超市场认知。
美的医疗旗下万东医疗MR新品在2026CMEF展上发布。
医疗板块则演绎着“慢行业”的耐心资本逻辑。通过收购万东医疗（国内数字化X射线诊断系统销量第一）、锐珂医疗国际（柯达医疗影像业务拆分转型），美的已构建起从X光、CT、核磁共振，到血管造影机的完整医疗影像产品线。但王建国坦言，医疗行业的发展规律与家电截然不同：“今天投进去的钱，要等5年之后才能产生现金流。”这种“慢回报”与家电行业“7个月出产品、第8个月见收入”的快周转逻辑天差地别，却是美的构建抗周期能力、实现多元发展的必要配置。
美的能源的光伏产品应用于上海美的全球创新园区。
新能源板块则呈现出一幅更复杂的发展拼图。合康新能（聚焦高压变频、光伏集成、户用储能）与科陆电子（主营大型储能、电表、变压器）2025年合计收入达137.6亿元（合康新能74.5亿元、科陆电子63.1亿元），其中变压器业务订单旺盛，甚至已排产至2030年。但两家企业历史遗留的资产负债率问题仍在逐步化解，管理层为此给出明确目标：“2030年前，新能源板块营收目标突破500亿元。”
楼宇科技与工业技术领域，更藏着美的诸多“隐形冠军”。磁悬浮压缩机填补国内技术空白，离心机组市场份额达26%，遥遥领先同行；数据中心液冷领域完成了全栈解决方案布局，并且凭借磁悬浮冷源技术形成了核心壁垒。
技术创新+管理创新
双轮驱动增长
在美的集团总部旁边的和美术馆，一个20米高的大型双螺旋结构机械装置缓缓转动，与世界首创的一体式清水混凝土双螺旋楼梯呼应，动静之间，映射出美的集团的发展轨迹。
美的这场深刻的转型，其深层动力源自一条贯穿企业50余年历史的治理进化主线——技术创新与管理创新的双向赋能、协同推进，构成了企业升维的核心双螺旋。
管理创新的起点，是创始人何享健的“放权哲学”与长远格局。美的早在30年前就开始推动现代化公司治理，如1997年启动事业部制改革，将研产销的权责彻底下放至事业部总裁，形成高度授权的清晰管理机制。这种高度分权、责权利高度匹配的管理模式，在企业内部培育出“愿赌服输”的职业经理人文化，高激励与高压力并行，激发组织内生动力。
技术创新的底气，则来自美的刻在骨子里的务实基因。美的始终强调“稳扎稳打”，所有海外分公司保持持续盈利。
双螺旋的交汇点，是美的对“第一性原理”的坚守与践行。持续进取的创业精神和自我颠覆的精神，深深影响着企业的发展方向。管理层每年都会系统梳理技术树，对标大金、西门子等全球行业标杆，明确要求“主营业务要做到全球第一，技术必须先做到第一”。在机器人领域，美的拥有机器人领域唯一一家企业建设的全国重点实验室，攻关整机设计、核心部件、物理AI等核心技术；在医疗领域，首创无液氦超导磁共振技术，实现了全球领跑；在楼宇科技领域，美的楼宇科技重庆工厂是目前全球中央空调水机领域首个实现AI全程赋能的灯塔工厂；在新能源领域，对固态电池、合金电池等下一代技术的跟踪与研发，也在持续推进中……
库卡机器人在一知名车企产线上工作。
“美的一路走来，始终坚守实业、保持战略定力，这也是我们能够穿越一轮轮行业周期的底气。”王建国说。
记者手记：
从顺德乡镇企业到全球家电龙头，再到低调转型的科技集团，美的“升维”不是一蹴而就的颠覆式突变，而是循序渐进、久久为功的基因重组。它保留了家电业务的现金流根基，为科技转型提供坚实支撑；它维持着高度分权的组织活力，激发各业务板块的创新动力；它试图通过分拆上市，让那些被淹没的科技“明珠”显影，重构资本市场对企业的估值认知。这场低调转轨的终极考验在于：当资本市场终于将其视为“科技公司”时，其科技业务的体量与核心竞争力，能否支撑起新的估值叙事？答案或许就藏在美的那句朴素而坚定的信条里——“做时代的美的”，以及管理层对“领先6个月”这一家电行业铁律的清醒认知与敬畏之中。面对百年变局中的市场格局重塑，中国企业可以借鉴美的“打法”：提前布局新赛道、打磨硬核技术，用B端硬核科技对冲C端周期波动，走出一条可持续的长期发展之路。
