银行排队，一个百姓热议的话题。
　　其实，早在两年前，有家银行就以破解这一难题为目标，开始了网点转型。试点的结果是令人惊喜的：试点网点的交易速度提高３３％，客户排队时间减少了６８％！目前，这家银行已完成了１３００多家网点的转型，到今年底将完成４０００家，明年底１．４万家网点将全部转型。
　　这就是中国建设银行。在这里，金融服务水平被看作是检验国有商业银行改革成效的“最硬的杠杠”。建行董事长郭树清说：“商业银行是服务行业，服务不好就如同农民种不出好的庄稼，工厂生产不出合格产品，军队老打败仗，是难以为继的。”

差别化：细分客户，让客户各得其所

　　２００５年４月１５日下午，刚到建行履新的郭树清走进了北京东四支行营业部大厅。只见１６个公司业务窗口前空空荡荡，个人业务窗口只有４个，“蜷缩”在大厅外一个不起眼的角落，其中一个还是贵宾专用。
　　这种布局并非偶然。建行历史上主要为国家基建项目服务，长期以来公司客户存贷款数额大，所以银行认为他们理应占有更多的柜台资源。事实上，公司客户特别是大型公司客户，现阶段现金交易很少，其业务极少需要到柜台办理，他们需要的是综合化金融服务。
　　“以客户为中心”，是拍脑袋、想当然，还是细分客户、让客户各得其所？１０多天后，在全行工作座谈会上，这个问题被领导层鲜明地提了出来。
　　建行的答案渐渐清晰：优质服务不仅意味着笑脸，更意味着要了解客户的关切，知道不同客户分别需要什么。
　　——１０支专门的业务团队迅速组建，为集团客户、大型客户提供现金管理、结构融资、投资银行、财务顾问、资产托管等金融服务方案。
　　——与大公司的“饱暖”相比，小企业更需要银行贷款的“滋养”。建行精心打造“速贷通”、“成长之路”等小企业金融服务品牌，中小企业贷款占公司类贷款比重已超过４０％。
　　——个人客户被进一步细分，理财中心、财富中心等纷纷开设。普通客户由一般网点提供服务，中高端客户由理财中心服务，高端客户由财富中心服务。
　　今天的北京东四支行营业部，面貌已经“大变样”：原来的１６个公司业务窗口让位于个人业务、综合业务，原来办理个人业务的地方，改建为拥有３间洽谈室的个人理财中心。公司业务搬到了二楼，成立了新型的服务团队，从等客上门变为主动出击。去年，这家网点的公司和个人业务实现了“双增长”，其中个人存款增长９２．８％。

人性化：重视客户的体验和感受

　　两年前，有位客户反映，自己刚办了一张建行信用卡，没想到手机信息和对账单列出的第一笔交易是：年费２００元。尽管收费是合理的，但没消费先交费的设计，让客户心里很不受用。
　　建行闻讯后快速反应，将信用卡年费收取环节后置，并推出第一年免交年费，次年消费三笔再免年费的优惠措施。
　　这个故事触发了建行人的思考：设计每一个产品、推出每一项服务，都应当重视客户的体验和感受，用客户的心去细细品味。
　　ＡＴＭ跨行查询收费，曾引来不少质疑。建行领导层认为，银行服务收费本身无可厚非，但ＡＴＭ跨行查询收费应当由银行间协商解决，按照谁投资谁受益的原则，由未投资或少投资者向多投资者支付补偿，而不是向消费者收取。建行负责人说，银行总体上应实行有偿服务，但要全面考虑经营成本、客户便利和消费者体验，不能在所有服务环节上都收费。他打趣道：“难道商场要收门票、照明费，饭馆也要收餐具费、空调费吗？”今年４月６日，中国银行业协会通过决议，要求各会员银行停止ＡＴＭ跨行查询收费，建行很快作出了积极响应。
　　几年前，建行曾有过“申请房贷等一年”的故事。当时，有位央行官员申请商业按揭和公积金组合房款，前后填了一大堆表格，眼看“程序”就要走完，却碰到了利率调整，只得重新填表……整整一年之后，这位官员才拿到房贷。央行官员的境遇尚且如此，一般客户的服务可想而知。
　　这种无视客户感受的做法早已成为历史。如今，建行在许多城市设立了个人贷款中心，房贷业务不断“提速”，更加“贴心”。
　　在福州城东支行，一次，有位客户感慨说：“如果房贷签约不必利用上班时间，那该多好啊！”说者无意，听者有心。支行决定，每周二、四晚上６点至８点半开设“房金夜市”，回答客户咨询，办理住房按揭贷款、个人公积金贷款等。“房金夜市”博得了“上班族”客户的一致叫好，一年来已放贷１．２３亿元。
　　建行在客服电话上也“用心良苦”。最近，９５５３３新版语音菜单上线。与以往菜单不同的是，客户拨打９５５３３，第一选项就是人工服务。这个小细节，对紧急求助的客户来说无疑是个福音。
　　日前，建行行长张建国收到了一位美国商务人士的来信。她在信中说，建行的一名工作人员“用清晰流利的标准美式英语”为她服务，让她领略了建行“走向世界的风采和希望”。建行，就这样以自己的真心换来了客户的真情。

专业化：专业化团队带来专业化服务　

　　时下，建行出现了一大批公司营销、信用卡、电子银行等团队，越来越多的人才正向这些专业化服务团队和机构集中。与此同时，建行大力压缩管理层级，机构日趋扁平化，一些大城市的机构已从三四级精简为两级或两级半。
　　“一加一减”，提升的是专业化服务能力。
　　前不久的一天，临近下班时分，吉林长春汇鑫支行响起一阵急促的电话铃声。原来，一家大型国企临时提出，要办理６０亿日元结构性远期外汇买卖。客户的需求就是“命令”。一支由总行、省分行、支行组成的衍生产品团队立即“紧急集合、进入阵地”。在长春，省分行资金交易人员会同支行进行技术分析，制定了详细的操作方案；北京总行的有关部门则在国际市场上多家询价。当午夜的钟声即将敲响时，已连续工作近７个小时的团队终于抓住了转瞬即逝的一次机会，将６０亿日元的交易锁定在一个最优的价格上……

流程化：优化再造业务流程

　　６分４９秒，这是客户在建行成都六支行营业厅内等候的平均时间。而半年多前，这里需等上２０分钟。排队时间被压缩２／３，得益于这个网点优化了业务流程。
　　建行业务流程的优化再造，发端于２００５年上市之前。当时，建行选择美国银行作为战略投资者，主要看重对方拥有全美最大零售银行网络及先进的零售管理技术，而这正是建行的“弱项”。２００５年７月，建行董事长、行长各率一队人马赴美国考察。考察团没去华尔街，没进证交所，而是走访了美国银行的２０多个网点、一家信用卡中心和数家理财中心。回国后写总结时，第一条就是“要以客户为中心重新梳理和整合优化业务流程”。
　　当年９月，建行与美国银行的项目合作启动。按照建行要求，美国银行在零售业务等关键核心领域无偿提供战略协助。去年，双方实施了包括网点转型在内的２０多个项目，已完成的６个项目成效明显。
　　建行的战略转型得到了投资者的高度认可。目前，建行股票市净率已居全球大银行之首。多家世界一流中间机构不断调高建行的股价预测。建行正以扎扎实实的行动实践着自己的诺言：为股东创造最大价值。