财政部在今年中央国有资本经营预算中，专门安排70亿元支出用于设立国资运营公司，让市场对“中国版”淡马锡的憧憬再次升腾。需要注意的是，国资运营公司的成功运营绝非仅关乎钱，既然设立该平台的目标是辅助国资监管体制完成从“管企业”到“管资本”的蝶变，就要善于运用市场化的手段尤其是资本市场工具，实现体制机制的真正变革。

　　首先，需要防止国资运营公司形同虚设，出资人代理链无效延伸。早在十六大时，设立国资营运主体的思路就已精确。十年来各地都设立了名曰“国资经营公司”之类的机构，但绝大多数是政府解决问题的工具，如接收处理不良资产，并不具有资本运作的功能。

　　国资改革应尽量杜绝不必要的行政干预，权力该放则放，审批当减则减，各级政府与国资委要“舍得”把手中对企业的考核权、投资权、人事权、分配权等赋予国资运营公司，避免后者成为一个空洞的花架子，事事还是政府或国资委说了算。同时注重运用市场化手段对国资运营公司进行管理，如在国资委与国资运营公司之间建立以财务约束为主线的国有产权委托-代理关系;向国资运营公司派驻董事，使其在董事会领导下运行;投资决策由市场化选聘引入的职业经理人和研究团队作出。

　　其次，防止机构设置叠床架屋，国企出现俩“婆婆”。

　　与国资运营公司成为空中花园相对，另一个极端是国资运营公司被赋权过多，成了“小国资委”，结果国企不但未能得到“松绑”，反而出现行政干预的重叠甚至加强。还有一种画蛇添足的做法是在现有的国企集团公司之上再设国资运营公司，可能引起两者争地盘的乱象。

　　避免上述尴尬的方法是摆正国资委与国资运营公司的定位，在国资运营公司与被投企业之间建立股权关系，使企业只有股东，没有“婆婆”，自主决策自负盈亏。具体路径可改造也可新设。对于改造而成的国资运营公司，要剥离经营性业务，成为专业资本运作机构;对于新设的国资运营公司，其手中的初始资本可来源于主营业务整体上市的国企，将后者母公司去壳、撤销集团公司，把合适比例的国有股权直接划拨给国资运营公司即可。

　　在国资运营公司数量上也应严格把控，达到加快企业整合重组、提高资本管理效率、减少冗余机构的初衷。在央企层面，适宜建立十家以内的国资运营公司;在地方层面，多数国资系统适宜建立1-2家国资运营公司。

　　再次，防止国资投向出现重大偏差。国资运营公司是以获取收益为主要目标的投资机构，对产业无特殊偏好，关注重点是企业的财务表现。如果对其纯粹采取利润考核，国资运营公司在实际操作中很难避免把触角过度伸向其他非关乎国家经济命脉的竞争性领域。

　　为优化国资布局，应设计出科学合理的考核机制以规范国资运营公司，使其投向公共服务型、国家安全型、战略型、环保型、科技型等领域，待市场成熟或竞争充分后适时退出，转而进入其他重要但非国有资本不愿进入的领域，真正做到有进有退、有所为有所不为。

　　最后，防止与其他改革脱节，国资运营公司不可“孤军作战”。国资运营公司牵一发而动全身，并非建起平台就万事大吉，还需与国资改革的其他措施、全面深化改革的各个领域“互联互通”。

　　比如，设立国资运营公司是发展混合所有制、改变国有股一股独大局面的绝佳催化剂，可借设立国资运营公司的东风，将某一国企的部分股权(如30%)划拨给一家甚至多家国资运营公司，余下股份用于招徕战略投资者，形成股东相互制衡，提高公司透明度与财务约束，防止内部人控制。

　　再如，若竞争性领域的国企仍然延续旧的体制机制运行，国企的活力实际上仍未被激发，即使集团公司改头换面为国资运营公司也解决不了实际问题。应借机推进现代企业制度在国企中的确立，做到管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，建立起长效激励约束机制与职业经理人制度。