曾几何时，戴尔公司是电脑业的王者，十多年前即登顶成为世界最大电脑生产商，其直销模式让竞争对手艳羡不已；但风流总被雨打风吹去，2006年戴尔将宝座让给了惠普，继而又被联想超越。随着业绩的持续下滑，戴尔模式也受到了更多质疑。这种“成也萧何、败也萧何”的大转折，既是戴尔的无奈，何尝不是很多行业必须汲取的教训。
所谓戴尔模式，即戴尔的“依据订单生产”的直销方式——用户可在该公司订购一台个性化的个人电脑，然后坐等送货上门。这种模式的开启，要归功于戴尔公司的创始人戴尔先生，当时作为大学本科生的戴尔在宿舍创业，专门根据客户电话订单，给他们提供差异化的组装电脑。
这种直销模式的优势，在当时是显而易见的：第一，由于直接从客户手里接单，免去了门店等中间环节，成本优势明显，产品也自然更具竞争力；第二，获取订单后，戴尔即获得了部分资金，有助于扩大生产；第三，由于是按订单生产，客户可从戴尔处选配特定的磁盘驱动器、存储器等等，客户满意度大增。
2000年，戴尔成长为世界最大电脑生产商。但在风向快速转变的消费电子行业，戴尔的危机也开始显现。随着电脑变得越来越轻、越来越炫，消费者不再满足于直接在互联网上下单，而是更倾向于到实体店先对电脑功能有所体验，然后再花钱购买，戴尔模式的优势开始削减。
戴尔产品虽具价格优势，但外观普通、性能一般，而其竞争对手，如苹果电脑的个性鲜明，更受年轻消费者喜爱；同时，竞争对手也在改进供应链管理，其价格已与戴尔相差无几。潮流的转变、创新的缺乏，让戴尔开始走下坡路。
戴尔试图力挽颓势。在继续发力网络营销的同时，它也开始在实体店销售电脑，但这种新业务，显然又增加了戴尔的成本；戴尔也试图开发出更时尚的超薄笔记本电脑，但价格太高、性能一般，最终也只能放弃；在直销渠道，戴尔还销售电视机和打印机等产品，但这些产品不大适合定制，附加值不高，无法取得成功。
而从国际消费电子业的大趋势看，世界刮起了一股“苹果旋风”，苹果的一系列创新让人叹为观止，其将智能手机、平板电脑以及数码音乐播放器等联成一个强大的竞争实体，改变了整个行业的竞争态势。
戴尔模式似乎走到了尽头，这正说明世界潮流的多变性。戴尔毕竟还没到山穷水尽之处。虽营收和利润在下滑，但公司也制定了一系列摆脱困境的办法。如果措施得力，咸鱼翻身未尝不可能，那时或许就是另一种戴尔模式了。