国内银行业正在逐渐降低对传统批发业务的依赖。2013年，中国19家上市银行中，17家银行的零售业务收入占比同比上升。而唯一一家未上市的全国性股份制商业银行——广发银行，其零售业务指标在同业更显突出。2013年，该行零售业务实现营业收入151.48亿元，同比增长29.51%，在营业收入中的占比达到44%，同比提升6.4个百分点，在国内银行中处于领先水平。记者从广发银行内部了解到，今年一季度这一比例还在继续提升，已超越同业。
雄心：零售转型剑指“半壁江山”
过去数年，净利润增速下滑、业务结构亟待优化成为银行业的共识。与此同时，各商业银行都不约而同地把目光瞄准零售业务，谁能在零售领域取得较大进展，谁就能引领行业潮流。
三年前，广发银行在业内较早地启动了个人金融条线改革。三年来，该行零售业务营收复合增长率超过51%。广发银行高层透露，根据该行五年战略规划(2011-2015年)，到2015年末零售银行业务将占据该行营收的“半壁江山”。如今这个目标很有可能提前实现。
在深化战略转型过程中，该行零售业务的多项指标已悄然领先同业：2013年全行个人经营贷款较年初增长97%，增速列股份制行第一。人民币储蓄余额较年初增长22%，增速较股份制行平均水平高4.32个百分点；信用卡累计发卡量2793万张，总发卡量及总透支额在股份制行中位居前列，信用卡激活率、活跃率、卡均透支等核心指标在业内保持领先。
业内人士指出，去年底，广发银行总资产规模1.47万亿元，虽然“吨位”并不占优，但也恰恰使得广发银行较其他竞争对手更具备“轻装上阵好调头”的特质，向零售业务转型遇到的阻力相对更小。
架构：搭建广发“大零售”版图
广发银行零售条线由副行长王桂芝担纲。接棒“大零售”后，王桂芝在董事会和高管层的决策框架内，逐步完善零售架构。无论是个人银行，还是信用卡业务，在组织架构设置上都富有特色。
“个人银行组织架构的特点是条块结合。在个人银行方面，通过总分支三级机构角色的转变建立起条块结合的管理模式，以及全方位的业务拓展模式。”王桂芝向《经济参考报》记者介绍，在管理模式上，总行主要负责业务战略的制定，包括客户分层定位、产品开发、风险管控、品牌管理、后台支持、渠道开发与管理等。分行主要负责个人银行业务在当地的战术落地，包括制定业务拓展方案、整合统筹分支行现有资源、营销和绩效过程管理等。支行作为业务开展以及客户服务的第一线单位，专注于提升团队执行效率和流程管理。
“信用卡业务则采用中后台业务大集中、前端营销灵活多样的模式。”据了解，广发信用卡中心实行的是相对独立的垂直和专业化管理。贷后管理、数据分析、催收等多个环节由总行集中管理，为业务一线腾出了时间和精力，让前台人员得以最大化营销和服务客户。
王桂芝表示：“信用卡和个人银行虽然架构各有不同，但能够被统一纳入广发银行大零售的整体格局中。”这个整体格局不仅仅是条线联动、信息共享、客户互荐，一个名叫“广发银行零售业务大数据”的项目正待揭开神秘面纱。可以说，广发银行“大零售”框架践行了这几年广发人说得最多的“One CGB”即“一个广发”的企业理念。其目的是打破系统、产品、区域的条块分割，形成广发合力。
战术：从“阵地战”到“正面战”、“包围战”
作为一家规模中等的银行，广发银行深知自身在物理网点上并不占优，必须跳出“阵地战”的局限，打出一套不一样的“战术”，建立具有广发特色的个金专业营销体系。
该行在推行个金体系改革时就提出，改革的精髓和目的就是建立强大的专业队伍，让专业的人干专业的事。目前，广发在全国组建了一支约5500人的个人金融专职团队，通过“客户经理+理财经理+产品经理+财富管理顾问”的“精装部队”开展“正面战”，专注拓展市场和挖掘客户。目前，广发已逐步尝到“正面战”对零售业务所带来的甜头，去年该行新发放个人经营贷款的90%和新增中高端客户的70%都是专职团队贡献的。
对于广发银行来说，未来相当长的时间内，网点仍是客户接触和办理银行复杂业务的核心渠道。随着广发南海金融中心即将建成投入使用，未来广发还计划通过开发远程授权等功能，将更多运营环节进行全行集中处理，持续提升运营流程的集约化、自动化水平，释放出更多网点和分行本部的中后台人员参与到一线营销和服务。
广发银行曾发行了全国第一张标准信用卡，也最早提出了信用卡行业战略转型。由于前瞻性地看到一线城市信用卡市场日趋饱和的局面，广发信用卡选择了从二、三线城市“包围”。
广发银行信用卡中心总经理林德明表示：“在一线城市，需要较大的成本才能获得新的增长，而区域转型是未来中国的经济发展趋势，二、三线城市的潜力巨大。”经过两年多发展，广发卡在中国诸多二、三线城市打下了坚实的市场基础，“包围战”功不可没。
利器：广发银行“生意人卡”
有一张小小的卡片，是广发银行零售转型的核心产品抓手，也是其驰骋市场的超级利器。它就是广发“生意人卡”。
2013年6月，广发银行正式推出“生意人卡”，特点可以概括为十六个字“一次审批、循环使用、随借随还、按天计息”。按日计息的功能为企业主精打细算，因而受到生意人的广泛青睐。2013年“生意人卡”累计发卡超过43300张，放款308亿元。
清华大学中国经济研究中心主任李稻葵曾针对广发银行“生意人卡”指出，在经济发展不太发达的时候，有一个很有意思的现象，就是企业信用不好，但是个人信用很好。“所以这个时候应该做好个人信用、个人金融这张牌，把个人信用和小企业联合在一块。”他说，“广发银行生意人卡是一个很有意义的创新。”
过去一年，“生意人卡”带动广发银行个人经营性贷款迅速增长，增速高达97%，位居股份制银行第一。
突破：挑战零售银行B2C
近期银行业引起关注的“咖啡银行”、“社区银行”等新兴事物，反映出银行转型零售意味着更多互联网B2C思维的渗透和应用。和此前银行擅长和乐于拓展的B2B业务客少、量大不同，个人客户数量众多，而每个客户的需求有可能千差万别。随着互联网金融的迅猛崛起，广发银行也与时俱进地将互联网基因植入到零售业务发展中。
去年10月，广发银行调整原电子银行部的组织架构和部门职能，升级成为网络金融部。网络金融部被赋予网络获客和盈利的职能，截至3月，该行个人网上银行客户规模突破一千万大关。个人银行条线试水数字精准营销也取得突破，短短9个月时间获客近30万人次，放款超过10亿元；电营渠道建设逐步形成规模，2013年累计放款15亿元，新增VIP客户9000多户。
广发银行还推出“现金管家”、“智能金账户”、信用卡“交易安全卫士”等。这些产品，无一例外都渗透着互联网思维。如“智能金账户”整合了储蓄账户、货币基金及信用卡三种产品，一个账户即可实现现金管理、财富增值及信用卡便利支付的三重“自动化”体验。从金融功能上看，“智能金账户”比目前市场上的各类“宝宝”互联网理财产品要更进一步。