餐饮业“出海”并不容易。原因并非是口味，而是文化。
　　我并没有去过洛杉矶那家开业不久的海底捞，只是最近读到了一篇关于它进军美国开局不利的报道。
　　这些“不利”来自于点评网站Yelp上的一些评论和打分，目前停留在3分，满分为5分，很多人仅打了一分。相对于它在国内的名声，这一评分明显偏低。抱怨多数集中于漫长的等待，没有英文菜单，以及服务员不能很好地解释菜名的具体含义。最微妙的批评则来自于“过于周到的服务”和“稍显昂贵的价格”（人均40美元）。
　　换句话说，叫座不叫好。原因并非是口味，而是文化。目前看上去并未有任何一家中国餐饮企业在海外的表现得到认可，虽然中国一直被称作“餐饮大国”。海外的经营风险通常被认为比国内高很多，回报周期也更加漫长。最早有志于海外市场的俏江南因内部管理问题最终没有了下文。而即便在美国市场拥有12家店，在加拿大和日本也有分店的小肥羊，也早已将大部分股权转让给当地合作方，退出了海外直营之路。
　　餐饮业“出海”并不容易。海底捞将海外第一站选择在新加坡，目前在新加坡类似于Yelp的点评网站Hungrygowhere上综合评分为91%，表现尚可，但美国市场显然比亚洲市场更难“征服”。
　　入乡随俗既是生活规则，也是经营之道。为了入乡随俗，张勇的海外团队下过一番功夫——将中国常见的大火锅改成了分餐制的“小火锅”；把地点选在近五成以上居民都是华人的地方，降低了对中餐的接受门槛；而那些特色配菜如腰花、脑花、鸭肠、牛肚，以及特色服务如美甲按摩则并未列入洛杉矶的分店之中——一些在中国的“比较优势”到了美国已经被省略了。
　　其实仔细一想，在中国海底捞最受欢迎的地方显然是北京。这个北方城市的餐饮业往往因服务差强人意为人诟病，那些“比较优势”也由此被放大。而在服务更细致的南方城市，它并没有如此普遍地出现一位难求的局面。到了服务迥异的美国，又有哪些可以成为“优势”呢？
　　创始人张勇唯一坚持保留的是“舞面条”的节目，服务人员往往要经过4至6个月时间才能练好这一招。问一个去过中国海底捞的美国朋友，他说印象最深的就是“舞面条”，“我们这里只有爵士乐表演”。
　　从反馈来看，海底捞“入乡随俗”的程度似乎远远不够，来客的确大多是华人，但其中好多是几乎不能讲中文的年轻一代华裔。同样移植过来的是iPad点餐，但却不支持英文。当他们无法成功在电话中完成预约，或是不能顺畅点餐时，便会在Yelp上留下自己的不满。
　　我看到另一则报道提到因工作签证问题，海底捞大量员工要本地招聘，考虑到它一贯以善待员工、人治和灵活管理著称，这种文化传递和培养也需要更长的时间。但是雇佣当地员工的好处在于，更容易了解当地消费者的口味和政策环境。
　　对于“好的服务”的定义也因国别而异。在《海底捞你学不会》一书中关于员工的“创新”的例子不胜枚举，其中有一条写到，“北京六店领班彭梅，无意中看到客人桌上的结婚请柬，得知客人是12月12日结婚，当天她特意买了玫瑰花给客人送去，客人和亲朋好友都感到太意外了！”
　　但这些“学不会”的“创新”在美国却可能成为微妙的文化冲突。在纽约体面一点的餐馆中，你听到的多是“Is everything OK so far”(到目前一切都好吗？) 这是一句善意的问询，懂得察言观色的服务生甚至不会在谈兴正浓的时候闯入，往往等上菜间隙或谈话渐息时递上这句话。如果服务生热切地留意到客人的“婚礼”临近并买了玫瑰花，就会引发触及隐私的尴尬。隐私这事美国人还是相当看重的。
　　“美国人最不缺的就是好奇心”，海底捞创始人张勇曾对《华尔街日报》说，“他们想要什么，我就提供什么。”美国人想要什么呢？他也没有给出答案。要想赢得美国人的胃，海底捞不仅要调整自己的产品，还要磨合文化与口味。这些就是海底捞要学会的东西，唯有时间才能解决。唯一可以想象的是，一个能在这里持续经营的海底捞，既要保持自身的特色，也要做到恰如其分的本地化。