美国软件开发企业“门洛创新公司”不设中层领导，招聘、升迁、辞退等人事管理事务与产品开发、市场推广等业务由员工集体决定。
如今，越来越多企业，特别是IT企业，为激发创造力、提高工作效率，像“门洛创新公司”那样尽可能减少领导者人数，把企业大部分事务决定权交给所有员工。
孩子的启示
门洛为何采取这样的管理方式？公司创始人之一及首席执行官里奇·谢里登讲了一个故事。
1997年秋的一天，当时在另一家公司当副总裁的谢里登让8岁女儿莎拉陪他上了一天班。下班后，谢里登问女儿这一天有何感受，女儿回答：“我感觉你非常重要。这一整天，人们到你这儿来，让你为他们做决定，你决定后，他们就去做。”
谢里登由此意识到，他掌管部门的运行速度不可能快过自己做事的速度，什么都由自己做主或许正是公司发展瓶颈所在。
谢里登决定消除这个瓶颈。他下令拆除办公桌之间隔断，让部门经理搬出专有办公室，与其他员工共享一个大办公室，引进“双人结对编程法”，即两名程序员同时用一台电脑编程，一人操作键盘，另一人在旁边指挥，每隔几天或一个星期换搭档。
2001年，谢里登离职，与朋友合作创建门洛公司，实施他创立的那套管理方式，取得相当不错效果。
谢里登对门洛“极少老板味儿”颇为得意。不过，老板并非完全撒手不管。谢里登和首席运营官詹姆斯·戈贝尔负责宏观决策并处理员工之间纠纷，例如性骚扰、盗窃等指控，还要代表公司参加商业活动。除这些以外，招聘、升迁、辞退等在其他公司需要老板或部门领导决定的事务均由员工做主。
员工会给应聘者的能力和性格打分，共同讨论是否接受应聘者。员工格雷格·哈斯金斯说：“我们决定之前反复交换意见，我们一起建设公司团队。”
解雇员工同样需要集体决定。程序员基利·奥佩尔特说，公司不轻易炒鱿鱼，如果员工与同伴合不来，他们会先私下谈，实在谈不通，才会请其他员工集体讨论并决定让谁离开。决定一旦作出，谢里登和戈贝尔也无可奈何。戈贝尔的侄女在门洛做了几个月行政工作后，就被员工团队赶出公司，丝毫不顾戈贝尔的反对。
门洛有五十几名员工，每天早晨开圆桌会议，交流当天工作安排。员工乔·罗克说，坐成一圈开会的目的就是表明在座者没有谁是“领导”。
更需要灵活的管理方式
巴西人里卡多·塞姆勒上世纪80年代初从父亲手中接手Semco公司，时年23岁。塞姆勒上任后第一件事就是取消大部分高层领导职位，取消人力资源部，让员工投票选经理，并定期评估经理的表现。
塞姆勒让员工自定薪酬水准和上班时间，自由选择衣着，不强迫员工参加公司会议，开董事会时留两个空位给愿意旁听并最先到达的员工，包括员工薪酬在内的公司财务信息向员工公开。
在塞姆勒管理下，公司营业额从1982年的400万美元增加到2003年的2.12亿美元。
塞姆勒在1988年出版的畅销书《掀翻桌子》中抨击等级森严的“金字塔”式管理方式：“官僚制度是由那些忙着证明自己必不可少的人建立并为他们服务的……这些老板煞有介事，不断把每件事复杂化。”
得克萨斯农业与机械大学助理教授斯蒂芬·考特赖特说：“企业正在寻找激发创造力、迅速见效的最佳方式，以应对日益加剧的全球竞争。这需要平面式、水平式管理。”
美国主机商“梦主机”首席执行官西蒙·安德森认为，等级森严的公司架构是上世纪的产物，21世纪更多比拼创意，更需要灵活的管理方式。
无法回避的弊病
越来越多美国企业采取灵活管理方式，但“没老板”并非意味着绝对平等。
1980年，入榜《财富》“全球千强企业”的企业中，仅有不到20%采取一定程度的民主化、平等化灵活管理模式，到1990年比例上升至50%；2000年达到80%。
GitHub创始人普雷斯顿-沃纳说：“如果认为一个人以上的团体能真正平等，那是自欺欺人，因为人们总会考虑长幼尊卑以及很多其他社会因素。”
按他的理解，所谓平面式管理是营造出一种工作氛围，让领导者可以有组织地产生，让所有员工有当家做主的感觉。
视频游戏开发商“阀门”公司前员工贾森·霍尔特曼说，没有老板的弊病之一是无法快速有效地调动整个团体。
美国《纽约杂志》周刊记者马修·沙伊尔列席门洛公司的一次圆桌会议时也感觉到这个问题。
在这次会议上，15名员工讨论某个软件的开发。首席执行官谢里登和首席运营官戈贝尔像往常一样不参加这类会议。
会议上午11点开始，持续到快下午2点，中间短暂休息。会议进行到一半时，进程变慢，叹气声、摇头动作增加，有时候几个人一起出声，听不清谁在说什么。不时听到有人问“我们说到哪儿了？”，或者“我没听见你说什么，再说一遍行吗？”，或者“拜托，一次让一个人说行吗？”
