有人认为，中国企业的跨国经营是个无解的难题。
　　理由是，跨国经营需要具有比较优势，而中国最大的优势在于低成本劳动力，但是劳动力目前还是难以流动的，因此，外企来投资中国就是合理的推断。既然没有其他的优势，那么中国企业只好等着被人家来组合优化，而不能主动出击。另一方面，不主动出击的结果很可能就是束手就擒或全军覆没。
　　这是理论界的悬疑。
　　而中国企业界的实践并没有被理论的缺失绑住行动的手脚，尽管成功的例子还不是很多，但仍有理由相信，比较优势理论不是我们必须信奉的圭臬。不只需要资金实力和政策护航，如果等到“万事俱备，只欠东风”的那一天，中国企业向外扩展的环境条件只会更艰险，难度更高。在跨国经营的条件和结果之间，需要企业家的胆识作桥梁，以合适的国际化战略为指导，转换视角，用更广阔更现实的眼光，考量企业的跨国经营问题。
　　中国自古就不是一个海洋大国，如果以比较优势而言，与海洋相关的行业与发达国家是无法相比的，然而，中国已拥有全球规模第三、各项综合经营指标排名第五的中远船队，其海外资产比例占到一半。在重型工程机械领域，中国也有起重机连续5年国际市场销量第一，并成为全球最大、品种最全的集装箱制造商。另外，在传统工业和现代高技术制造业，产销量排名全球十甲的榜单上，中国企业华为、中兴、海尔、TCL、珠江、格兰仕、宝钢、比亚迪、联想、福耀、格力等赫然在目。这些企业从开始就不具备垄断优势，现在也仍然没有。
　　事实说明，中国企业仍有机会在境外找到自己的生存空间，受到东道主市场的欢迎。在对方能够给予的空间里，能做多少做多少，能做多好做多好。跨国经营绝不是撞大运，首先在于我国的企业家是否具有足够的胆识，以及企业是否具有清晰明确的国际化战略。
　　对于不具备垄断优势的发展中国家企业，很难在“我赢你输”的竞争中取胜。中国企业跨国经营的合理逻辑和战略，应该建立在寻找发展的空隙或者寻求多方共赢的结果之上。
　　在市场上并不是只有竞争没有合作，市场也并非铁板一块没有缝隙。在多元化的全球大市场里，重要的是在特定的时点能准确地定位自己，在竞合的动态局面中发展壮大。无论是产品进入他国，还是企业经营主体进入他国，不仅仅是对方市场需要和欢迎你，同时也是因为你在那里找到了更好地发展机会。
　　在不完全垄断的市场上，也并非只有“不是东风压倒西风，就是西风压倒了东风”的局面。尽管有“商场如战场”的说法，但商场上的成功与战场上的厮杀是决然不同的。在商场上，消费者决定企业的命运。胜者的基石在于市场的认同和喜爱，淘汰者是动态变化的市场的自然选择结果。
　　比如，海尔占据了美国180立升以下小冰箱市场的很大份额，部分原因是更强的竞争对手，如GE、惠尔浦等不在意这个空隙市场，而消费者仍然有充足的需求。在这个市场上的主要对手是并不特别强大的韩国企业，消费者需要质优价平的小冰箱，海尔恰恰在这个领域最有竞争力。格兰仕能把元器件成本降低到国际同业水平的1/3不到，而且有充足的劳动力和产能，合作伙伴才愿意把设备无偿地交出来，从而使格兰仕得以获得能够快速成长的规模收益。
　　不同的行业有不同的游戏环境和规则，但对于参与国际化经营的企业来讲，案例研究的结果揭示了这样的路径：无论是来自外部环境的压力，还是企业家的远见卓识，中国成功的跨国企业都具有跨国经营的战略规划，而且随着对目标市场的了解、市场和政策环境的变化，不断调整和更加明晰。
　　由此，企业设定了战略目标函数，包含一系列相关的指标，而不只是利润最大化、成本最小化、规模最大化、增长速度最大化这类单一的目标。这样就容许企业实行阶段化的策略，针对目标市场和竞争对手的实际情况采取有效行动。
　　同时，企业在跨国经营环境里不断成长，和竞争对手的对比力量也在不断调整，形成跨国经营活动过程与外部环境的动态博弈，并进一步调整企业的战略目标函数，引导企业在全球市场的布局和资源配置，以达到战略规划期内的整体最优的经营绩效。

（作者系香港招银国际投资银行高级副总裁）