华东某化工公司(以下简称S公司)创立于2002年，主要生产经营DMC等化工产品。DMC作为一种绿色环保的有机溶剂，替代传统的有毒有害有机溶剂，广泛应用于涂料、树脂、医药、电子等生产领域，市场潜在需求很大。该公司决策层在2002年前后敏锐地意识到DMC未来巨大潜在市场需求，其在碳酸二甲酯市场需求增长启动之前快速上马DMC生产线，并迅速扩大生产规模，很快成为行业领先者。2003年以来，该公司业务高速增长，赢利能力很强。2008年营业收入达到20多亿元，主导产品DMC系列产品占全国总产量的40%左右，出口量占全国出口量的50%左右。
市场竞争逐步显现
随着DMC市场需求的快速增长，国内多家企业纷纷看好该业务的未来发展，快速进入该领域并投资扩大DMC的生产能力。随着国内DMC产能的快速增长，该行业需求大于供给状况逐步缓解，竞争逐步显现。
2008年，国际金融危机爆发，将该行业提前带入残酷竞争环境。2008年第四季度以来，DMC市场需求增长停滞，行业产能经过两年的快速增长之后明显大于当期市场需求，与此同时化工原料高台跳水使行业绝大多数企业背负了高企的原料采购成本前行。市场环境急剧恶化，DMC行业迅速陷入亏损状态。由于国内外环境不景气，DMC市场供需不平衡，预计未来几年内，该行业竞争将十分激烈。
面对残酷的竞争环境，如何解决未来生存与发展问题是DMC行业企业必须思考的首要课题。作为DMC行业的领先者，S公司清醒地意识到行业所面临的困局，于是，决定借助外脑协同其进行战略转型。
就DMC而言，其是一种工业用原料产品，面对的客户是工业企业。工业企业客户购买产品相对理性，其重点关注产品的质量、价格与服务。针对DMC客户群分析发现，该企业客户群可分为几类：第一类为高端客户，该类客户首先十分重视产品质量的技术性能与质量稳定性，其次是价格，其通常直接从生产商采购；第二类为一般大客户，其采购量较大，对质量要求一般，重点关注价格，通常也直接从生产商采购；第三类客户为零星客户，其采购量较小，对质量要求一般，价格敏感度较低，其通常从中间商采购。
由于DMC是一种新型绿色环保有机溶剂，近几年来市场需求快速增长，市场一直处于供不应求的状况，因此大部分厂商近几年重点关注扩大生产规模，对产品质量、成本控制、服务关注明显不足，这就造成所有厂商的产品质量参差不齐，服务能力与水平远远跟不上客户的实际需要。大部分厂商尚未对客户进行细分，采取有针对性的细分营销策略，尤其是在如何满足高端客户与零星客户需求方面差距较大。
竞争关键点聚焦成本
从中短期来看，DMC行业竞争的关键点是质量、成本与服务。从长期来看，随着市场的逐步成熟，主要厂商在产品质量、服务水平方面将趋于一致，竞争的关键点将聚焦于成本。
从粗放型规模化发展转向精细化质量效益型发展是S公司的必须选择。针对未来长期发展，S公司在营销、生产、采购、技术、管理等方面进行战略性系统思考，制定了一系列有针对性的战略举措并快速实施，确保在第二轮市场竞争中占据领先地位。
首先，在市场营销方面，S公司细分市场，推行差异化精准营销策略。
其对下游客户进行细分：一是高端直销客户，该类客户对产品技术性能与质量稳定性要求高，要求厂商确保质量与供应，愿意支付较高价格；二是基准直销客户，该类客户需求量大，需求量持续稳定，信用好，质量要求一般，关注价格；三是普通客户，该类客户需求量较小，需求不稳定，信用较差；四是小客户，该类客户分布分散，需求量小，大部分通过中间商购买，价格敏感度不高。
S公司将高端直销客户与基准直销客户列为战略性客户，营销过程中确保不丢失该类客户。针对高端客户，重点在产品质量与服务方面做好文章；针对基准直销客户，加强客户关系建设，建立长期战略合作关系，在价格、供货、付款、服务等方面给予系列优惠政策，增强客户的粘性，使客户增加持续购买量。
对于普通客户，采取随行就市策略。针对行业过去不太重视的小客户，S公司在全国各地合理布局建立若干个独家代理商与经销商，通过经销渠道将小客户纳入服务范围，进而实现市场的扩展。
与此同时，S公司加强竞争对手研究与市场分析，增强其对市场竞争的应变速度，使其差异化精准营销策略实现快速的动态适应性调整。
其次，针对成本控制，S公司在采购、生产、技术、物流、管理等方面推行系列措施。
从S公司来看，由于其生产线投资较早，项目前期投资成本较后来者有一定的优势。S公司DMC生产能力在行业内最大，如果产能有效发挥，必然会在成本上产生规模经济效应。但从前期运营状况来看，由于管理粗放，企业规模经济效应发挥不足，从采购到生产各环节成本控制并不理想。
原材料成本占S公司产品成本构成的80%左右，是企业成本降低的重点。
针对原材料采购，S公司采取了分级分类管理措施。针对大宗原材料，企业建立合格供应商评价选择机制，采取招标采购与大批量采购方法，在确保原材料质量的前提下降低采购成本。
生产系统，S公司规范各环节工艺与操作标准，建立消耗定额标准，以成本降低为重点推行目标管理。与此同时，组织技术力量系统研究生产环节的技术革新点，确定技术攻关专题立项，借助技术革新推进生产成本的降低。
S公司物流委托外部第三方承运。S公司每年物流成本支出达六七千万元，企业过去由于赢利好并未重视物流成本管理。针对物流管理，S公司建立了合格承运商评价选择机制与承运市场信息调查机制，采取定期招标或议标的方式加强物流成本控制。
管理费用控制，S公司推行目标预算管理。通过预算分析，S公司发现企业在管理费用控制方面比较薄弱，可挖掘的空间较大。采取目标预算管理，企业能够逐步降低管理费用。
第三，
加强产品质量管理，提高产品质量的稳定性。
S公司由于切入DMC行业早，与行业内企业相比技术力量较强、技术经验丰富，其产品质量的技术性能力在业内处于领先的位置。但是从市场反馈来看，S公司DMC产品质量的稳定性与客户要求存在一定的差距。
针对产品质量稳定性问题，企业需要在原材料采购质量控制、生产过程控制方面加强管理。针对原材料采购质量，S公司加强合格供应商的选择，规范原材料采购质量标准，加强原材料采购质量监督检验，以确保进入生产环节的原材料符合生产要求的质量标准。在生产过程中，S公司加强各环节质量监督，加强生产工艺与操作规范化执行，以确保质量合格稳定。在销售环节，S公司针对重点客户，确保供应其优质产品。
第四，
建立产供销一体化联动机制，提高市场快速反应能力。
在市场需求大于供给的情况下，企业核心是扩大产量，重点关注产出问题。但是在市场明显供大于求、市场竞争十分激烈的情况下，企业必须产供销一体联动，应对市场各种变化速度要快。
2008年四季度以来，化工产品市场的原材料价格、产品价格、产品需求量波动很大。特别是产品价格，不仅低于行业盈亏损点，而且有时甚至低于众多企业产品变动成本点。产供销合理组织与安排能否有效地适应市场变化，不仅直接影响着企业的盈利性，而且间接影响着企业与重点客户长期合作关系，影响着企业的长期性。
S公司充分意识到产供销一体快速联动的重要性，开始着手建立产供销一体化联动机制。所谓产供销一体化联动机制，即进行产品市场需求与原材料市场供给分析与预测，制定或调整针对性的营销策略，根据营销策略安排原材料采购、原材料库存、产品生产、产品库存，使营销、生产、采购、库存一体化，实现系统合理的计划统筹安排与操作落实，使企业整体运营实现高效率、低成本、高效益的目标。
目前，S公司上述相关策略正在实施之中，效果逐步显现。
S公司核心领导人认为，受金融危机的影响，未来三年内DMC市场竞争将十分残酷。但是面对市场严峻的挑战，S公司通过自身能力的快速提升，不仅能够走出危机，而且能够确立自己在本行业内的领导者地位。
(作者系世纪纵横管理咨询公司常务副总裁)
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