这本书开篇就谈到了很多企业用人管理中很不诚实的一面。包括一些年轻的企业家、创业企业家，企业老板喜欢强调公司是一个家，“家人”之间要相互协助，要互谅互让，而老板本人会以家长（长辈）的姿态出现。既然公司是家，老板是家长，同事是家人，还怎么好意思谈薪水、跳槽？

    这样的如意算盘其实不仅是虚伪的，而且还很幼稚。而今在企业中，已基本不存在像家庭关系那样的长期雇佣制，这意味着企业已经不必付出长期雇佣的包揽责任。大量的公司引入绩效评估甚至末位淘汰，但你听说过一个家里，因为挣钱不多或者没洗干净碗，可以把家人给开除资格的吗？

    从雇佣方式、管理和薪酬等方面来看，企业不是员工的家，更不可以家长、家人自居。工业时代旧的雇佣模式，是企业提供终身工作换取员工的忠诚服务。但金融资本主义、股东资本主义的兴起改变了这一切，企业转向对短期财务绩效的追捧，员工经常被作为财务绩效的负担而被裁掉，职位和前程都陷入朝不保夕的窘境。

    全球最大的职业社交网站LinkedIn（领英）的创始人、执行总裁里德·霍夫曼在其作为第一作者编写的《联盟：互联网时代的人才变革》一书中就发出警告，企业的用人管理要摆脱不诚实、自欺欺人，走老路当然已经很不现实，但企业必须设法改善同员工之间的信任感，否则就不敢对员工技能、人脉等方面进行投资，无法培养出具备高技能水平的专家型员工队伍；或者，眼睁睁的看着花费巨额培训成本培育出的人才被其他企业挖走。

    《联盟》这本书以领英等企业的实践为例，给出了建立起雇主与员工的联盟关系的建议，指出这将有助于实现相互信任、相互投资、共同受益——企业将因此充满活力，推行较高标准的运营管理要求，但又不会将员工作为可以轻率处置的资产那样对待，员工将在企业支持下收获更多的技能和人脉，不必成为唯利是图的跳槽专业户。

    书作者指出，企业应与员工开诚布公规划其职业生涯，帮助员工规划出一系列连续的任期，并在员工留在本企业中的任期内的培育成长给出切实的解决方案，这是建立信任的第一步，也是关键所在。企业将有机会让员工意识到，如约留在企业发展将有助于提升个人价值。实际上，很多企业一直以来都向员工提供“你将获得宝贵经验”、“你将成长为行业精英”等很难令人信服的模糊承诺，反而激活了员工的焦虑感。里德·霍夫曼介绍说，企业其实无妨与员工讨论，在后者结束在本企业任期后的发展方向，同样应当给予援助。

    书中将员工的任期进行了划分，分为三类，一是轮换期，常见于以标准化、程序化方式培养新入职员工的阶段；二是转变期，以完成某项特定任务的阶段，企业可以通过与员工的沟通，将合作方式细化到各项目的转变期，在项目结束前续约，或支持其跳槽，领英网站的经验显示，这反而大大降低了员工的跳槽率；三是基础期，即员工与企业保持高度一致性的时期。轮换期有助于企业雇佣大量的临时岗位，可以在短期内迅速提高规模化能力；转变期则提供了适应力，可以帮助企业留住关键人才；基础期通过赋予员工以连续保障，稳定重要岗位及高管岗位员工。

    要与员工建立起联盟关系，需要不断强化和稳固信任，这其中就包括很多人所忽视的价值观沟通。接下来，还应通过切实努力，让员工明晰自己的任期内需要实现怎样的整体目标，作出相关的努力将为公司带来什么、给其个人带来什么。当员工决定从本企业离职，企业仍有必要与之维系密切的联盟关系。

    《联盟》书中还提出，企业、员工还应对外发展联盟关系，将更多的人脉纳入企业及员工个人的资源网络。任何一个行业内的企业，满一定工作期限的员工，都会主动或被动的建立起同行人脉，里德·霍夫曼认为，企业应支持员工更多的建立起这样的同行人脉来获取信息，包括为员工报销请同行吃饭等聚会的消费。事实上，里德·霍夫曼所在的领英，以及此前的PayPal都通过员工人脉而发现过很多隐藏的商机信息。当然，这不是说要鼓励员工去非法方式或其他不道德的方式去获取人脉情报，正常方式的交流和信息获取已足以有利于企业。

    要让对外发展联盟关系变得可行，里德·霍夫曼为读者支了几招，首先是在雇佣员工时要有意筛查人脉背景，二是让教会员工通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报，三是鼓励员工通过社交媒体展示自己建立起更强大的个人人脉。有趣的是，书中还介绍了领英、特斯拉、YouTube等多家由一批PayPal创始员工创办的企业，所通行的投资企业同事联络网的经验。企业同事联络网不仅要纳入企业现职员工，还要包括大部分前任员工。这样做不仅将可以提高企业录用有经验的前任员工的几率，借助前任员工找到更多更好的人才，而且还将建立起真正意义上的企业技术、服务、产品评测的社交网络。