黎万强的《参与感》是非常真诚的一本书，它让人对小米模式有更真切的认识。

　　不可否认的是小米模式是近年来可见范围内最大的创新之一，面对这样的成绩不发掘其后的价值是瞎理智，而认为它能解决所有问题则是没头脑。这世上总是有一种铁则，一种规律，一种必然性，它并不以个人的喜好而变动半分，当你背离它时，它则以惨痛让你重新认识到它的存在。而大众所瞩目的成败不过是这种规则下的偶然。在这篇文章里，想做些探讨的正是小米模式所体现出来的创新和隐忧。需要预先澄清的是这篇文章关注的是小米模式，而不是小米这个公司，但由于小米是这模式第一实践者，确实又没法完全分开。

　　小米模式的特征与创新

　　我在之前写互联网思维的一系列文章里曾经提到互联网使意识空间与现实空间的分离更加彻底，这样人们就可以通过在意识空间取得决定性优势并进一步干涉现实，在现实中获得同样的成功。而意识这东西具有反身性（索罗斯语），李善友在讲互联网思维的时候用到的曼德博集合（德博集合： z=z"2 c）也可以用来描述这事情，当一群铁粉出现，并坚定的认为小米的产品是好的，那就等于给z赋了值。并且不断进行正反馈，使z迅速增大，这就让在意识空间取得胜利变得可以极为迅速。这里面很神奇的事情是我这些文章基本写在《参与感》出来之前，但《参与感》这书里说的一起其实可以很好的嵌入到上述三篇文章搭起的思维框架里面。只不过文章里写的更加宏观更像战略，而参与感是对其中一部分的细化更像战术。

　　认识到互联网思维的这种特质不难，但现实里真能做到这点的眼下来看只有小米。从《参与感》这书可以看出来，雷军的七字诀到具体海报应该什么样，人员组织结构什么样小米是走出了一条另类且具体的道路的。比如：小米人员组织是三层结构，弱化KPI，为强化参与感打造极为有特色的小米之家，建立社区与粉丝积极互动，打造有吸引力的产品并以极高的性价比让大家尖叫等。所有这些都服务于打造参与感这一目的，参与感上来好感上来才可能产生口碑级的传播。而一定规模的口碑级传播事实上会在互联网上形成一股不可见的信息洪流，蔓延到各个角落，这就是上面说的正反馈，而这信息洪流冲击到的地方既是小米在现实里的市场版图。

　　总有人说小米山寨苹果，这是极为错误的，对于苹果，产品本身就是目的，而对于小米，产品是达成参与感的手段。这是两种可以并列的模式。极端的讲小米似乎除了生产还和别的手机厂商一样，别的做法几乎全是新的。

　　真想学小米，单纯模仿某个做法是没用的，至少要做到两点：一是认识到互联网思维的关键是在意识空间抢占制高点；第二是你的组织结构、人的特征以及工作方法要与此相匹配。在这两点上小米都走出了自己的路子，这是小米模式的创新之处，更多细节大家可以阅读《参与感》这书。因为书里谈的更详细，在创新这点上就不再进一步展开，而会主要谈谈它的隐忧。但这不意味着我否定这种模式。

　　小米模式的隐忧

　　小米模式下社群、产品、组织结构是一个有机整体，比如以让人发烧、尖叫为基本导向打造产品，基于产品来创建社群，靠灵活的组织结构来从社群中吸取养分进一步完善产品、组织有吸引力的活动来以求持续扩大社群，这是一个持续反馈的环，作为结果会表现为参与感、忠诚度的提升，市场份额的扩大等。

　　正因为这是一个持续反馈的环，任何一个环节的停滞或断裂都会导致整个模式的停滞和崩溃。

　　第一个可能会有问题的环节是社群自身。形成社群的根本驱动力其实是一种情感的力量，而不是理性，如果中国全是我这类死理性派，小米模式是搞不起来的。雷军说小米是个文化公司，网上有人说得脑残者得天下其深层意指与此想通。而情感这东西其实分很多层次，看明星漂亮喜欢是一个层次，虔诚的宗教情感是另一个层次。而前者事实上容易因为欲望的无边界特质而导致审美疲劳进而过气，所以明星总是要想很多办法来搏出位。小米选了发烧、尖叫的切入点事实上更类似明星路线而不是宗教路线。选择了这个之后就必须应对发烧、尖叫所带来的挑战，也就是说要持续的做出让人发烧、尖叫的东西。组织一旦背弃自己的使命就会开始崩散，社群也一样小米必须想办法维持发烧与尖叫的初心，否则社群就会失去存续的基础。

　　这样一来问题就出现了，小米可以持续产品持续让人尖叫与发烧么？如果不行那就会呈现股市中常见的那种迅速繁荣-毁灭的模式。

　　这受两个关键因素制约，一个是技术供给；一个是组织的创造能力。

　　从技术供给的角度上来看，这事是悲观的。

　　回忆一下Windows的发展，就可以很好的理解这件事情。

　　Windows95相对于Dos 6.22及Windows3.1是一种石破天惊的变化，所以大家都记得这产品，Windows95到Windows XP又是一个巨大的变化所以人们也记得它，但其余Windows的变化并没有让人有那么深刻的印象，更像是小幅的改善。这点上需要从用户的角度看，而不要从微软的角度看。因为如果理性分析，从性能、安全等方面确实可以找到Windows的变化，但从用户的角度看这种变化与前面所说的变化量级是不同的。比如到Windows8的时候开始菜单有没有已经是最大量级的变化了。

　　小米也一样，小米刚一亮相依赖于模式的创新性价比上实在是让人震撼，但越持续这种震撼性变化会越少，到后来很可能会和Windows一样，各种变化体现为MIUI易用性上的逐步改善。虽然实际上平平淡淡才是真，但从让人喜欢、提高参与感的角度来看平实的变化是极为不利的，对小米模式尤其是其中的社群部分平淡则很可能会像是慢性毒药。

　　这不是某个公司的问题，其根本起因是意识总容易跑的比现实快，主打文化情怀，又不是纯粹的基于比特的产品（比如游戏），那期望与现实就容易拉开差距。一个人的欲望可以迅速膨胀为拥有整个世界，但现实中的能力是不可能匹配这种膨胀速度的。

　　解决这问题的一个简单方法是扩充产品线，在手机上技术供给不够，那就把道具换成其他的东西，比如电视，路由器，手环等等来重复自己在手机上的成功。这可以在一定程度上缓解问题，但实际上却可能使矛盾加深。原因很简单，如果说为了达成尖叫这样的目的需要的是搞定发动机，但为了解决短期问题却总在车壳上做文章，那实际上就不利于问题的解决。

　　更可怕的是这背后隐含了一种深刻的价值取向冲突。我们要知道死磕产品或技术与口碑营销骨子里需要的精神是极为不一样的。迅速扩充产品线从营销的角度看正是期望的结果，因为可以复制同一模式扩大规模，但不利于在产品上做出根本性变化，形象点说就是如果大家承认苹果与自己有4~5年的差异，那这做法其实不利于缩减这种差距。这两种价值取向的平衡实际上非常艰难，乔布斯应该是二选一的，所以他说鲍尔默这类销售员其实会毁了一个公司，但在小米模式下等于要求这产品和营销两者都要做好，因为他们是一个有机整体，这无疑是一个乔布斯都没有解决过的挑战。

　　托尔斯泰当年写过一个小故事后来被黄易借用变成了著名的“蜜糖的故事”，他说有个旅行者在沙漠里赶路。忽然，一群饿狼朝他追来。他大吃一惊，为生命而拼命狂奔。就在饿狼眼看就要追上的时候，他见到前面有口不知深浅的井，于是他不顾一切跳了下去。小米模式下等于要求这个人既要跑的快，又要长的壮。这无疑很难，希望雷军他们能解决好这一问题，为大家提供更多的参考。

　　第二个隐忧点则来自于组织结构。

　　小米模式下为了维持社群的热度需要不停的有各种事情出来，这在MIUI上表现为10万人开发模式与每周迭代，在营销上就表现为米粉的各种活动。而为了让这些高频次发生的各种事情能有不错的效果，则需要内部员工的投入与灵活应对。所以小米对组织结构也进行了创新，把组织结构变成了三层：合伙人、核心主管、一般员工，同时弱化KPI.这种组织方式无疑是非常灵活的，传统那种金字塔结构确实不可能支撑小米模式。

　　但这种组织方法也可能会让一直以来存在于高科技行业的一个矛盾变得更尖锐。

　　高科技行业里工作者的工作往往都是些思维活动，你没法清晰度量好坏多少，但当分配利益时人们心里总是渴望一种相对的公平，在小米模式下因为彻底的人治，那确保公平的责任全在合伙人与核心主管身上。这事情是非常危险和麻烦的，因为人类到现在为止还没解决好这个问题。公司的规模越大，事物越繁杂这事情的危险程度越高。没人能保证绝对的公平，公平本身很像一种信念，KPI承载了这种信念。人们对KPI抱怨很多，更关键的原因很可能是感觉它不够公平，小米模式下人代替了KPI的角色，这就会导致人们把抱怨的矛头指向当事人，只不过对KPI的抱怨是显式的，而对人的抱怨则是隐式的。抱怨的程度依赖于合伙人与核心主管的素质，这里的素质还不单是指能力，也还指这个时代普遍会感到陌生的品德。

　　为了高速应对各种变化，小米模式下天生容易比较辛苦，比较辛苦就容易滋生不满。在公司顺利发展时，每个人都可以分到成长带来的收益，矛盾就可以被对冲掉一部分所以表现还不明显，但是一旦增长陷入瓶颈，人们就会更加多的计较相对公平，这时才是危险的。小米模式与人关联过紧，所以不太适合国际化，或者说国际化的时候会损失自己的一部分优势，与此同时由于自己的高速增长，达到某个份额后，在国内市场的增长速度应该会减缓，那时候会比较考验这个团队。

　　结束语

　　现在一个比较离奇的事情是但凡是批评就是各种黑，但凡是说好的就是被收买了。所以我写一篇即说好的也说不好的来看看是啥效果，不知道会不会变成被收买了的黑。

　　我们身处的这个时代有许多新现实值得思考，找到他们的答案比黑什么的有意思多了。比如：如果说破坏性创新是跳跃性的，你怎么寻找到破坏性创新？再比如如果KPI失去效力，那如何组织一个规模庞大的公司？互联网思维是颠覆性的，但实际应用中又会有哪些限度？

　　这次尝试的正是理性点分析下近年来最火的小米模式。