由于创新能力突出，乐高公司已经成为全球最值钱的玩具公司。在过去五年里，尽管国际市场竞争激烈，公司又不享有专利保护权，乐高公司的销售额却每年增长24%，盈利每年增长40%。过去十年，乐高公司走过了一条无比崎岖、挑战重重的道路，这使它最终的成功愈发引人注目。

    没有哪个品牌能和乐高一样赢得这么多忠实的支持者，也许苹果是个例外。1958年，乐高第一次造出了简简单单的塑料积木块。在世界各个角落，想象力丰富的粉丝藉此开辟出一片充满无限可能性的新天地。当时间快进到2013年，乐高依然是全球利润率最高、发展最快的公司之一。

    乐高品牌人见人爱，它背后的传奇故事却鲜为人知。仅仅十年之前，这家地标式的玩具生产商还在破产的边缘挣扎。它的经济价值每天缩水50万美元，离破产只有几个月的距离。在《乐高：创新者的世界》中，沃顿商学院教授大卫·罗伯森介绍了乐高的发展史，讲述了乐高如何从一家坐落在丹麦小城的木工作坊起步，最终成长为最受欢迎的全球品牌之一。在这个过程中，乐高公司构建起了一整套体系，能以最高的效率实现创新，占得先机、赢得竞争。

    乐高公司的创新之道由丹麦木匠奥尔·科克·克里斯蒂安森于1932年首创。乐高公司遵循这一模式开发的玩具长期以来受到大人和孩子的追捧，孩子喜欢它是因为玩具有意思，家长喜欢它则是因为玩具有教育意义。然而在1999年，由于数字革命改变了游戏的形式，乐高公司领导层基于创新“七大法则”推出了一整套雄心勃勃的创新战略。结果，公司的业绩出现了剧烈的波动。1999年和2001年，乐高公司的盈利连创新高，可就在2003年和2004年，公司再次走到了破产边缘。2004年，时任首席执行官的克里斯蒂安森解雇了公司总裁，让曾从事咨询业的乔丹·维格·纳斯托普接任。纳斯托普和他所带领的领导团队重新将七大法则付诸实现，并将它们整合到一个世界级的创新管理系统之中，拿下了现代商业世界中最令人瞩目的一场翻身仗。不止如此，乐高在扭亏为盈的同时并没有与传统决裂，他们选择了在常规做法的框架之内进行创新。在实现盈利的过程中，乐高公司形成了一套清晰的思路，足以指导各种创新活动。与背离同行、开风气之先的苹果公司和谷歌公司相比，乐高公司的做法要容易学习得多。收益如何？在2012年，乐高公司的净收入增长35%，达到创纪录的56.1亿瑞士克朗（接近10亿美元）。这也是乐高公司有史以来境况最好的一年。

    由于创新能力突出，乐高公司已经成为全球最值钱的玩具公司。在过去五年里，尽管国际市场竞争激烈，公司又不享有专利保护权，乐高公司的销售额却每年增长24%，盈利每年增长40%。过去十年，乐高公司走过了一条无比崎岖、挑战重重的道路，这使它最终的成功愈发引人注目。

    乐高公司素以与世隔绝闻名。瑞士洛桑国际管理学院的教授罗伯特森获得了非常大的自由度，可以接触到大量一手资料。他访问了每年生产几十亿块积木的工厂，目睹了设计师构思新玩具的过程，还采访到了公司高管，其中包括首席执行官乔丹·维格·纳斯托普和公司总裁克伊尔德·科尔克·克里斯蒂安森（他是乐高创始人的孙子）。罗伯特森教授与乐高公司之间的特殊关系使他既能够充分掌握公司情况，又能保持必要的客观态度，以评判乐高公司的长处与短板。

    《乐高：创新者的世界》不只是在起底一家深受大众喜爱的著名公司；它还介绍了推陈出新、引领市场、赢得竞争的锦囊妙计。在书中，罗伯特森介绍了：

    ——1958年发明塑料积木之前那些屡试屡败的艰苦岁月。此后四十年间，大受欢迎的乐高玩具接踵而至。

    ——为什么乐高公司1999年至2003年间的发展策略差点毁掉了公司。当时的发展策略包含七大关键要素，是在商业世界最流行的创新策略指导下制定出来的。

    ——乐高公司的全新领导层怎样找出了乐高的问题根源，又怎样构建出一个创新管理系统，不断开发新玩具。当时乐高的问题在于战略太过激进，一心想提供与众不同的新产品，却又没有一套统一的规则来指导创新过程。

    ——为什么某些创新举措（如《乐高世界》）惨遭失败，而其它创新之举（包括乐高生化战士、头脑风暴机器人、乐高忍者、乐高游戏系列等等）能大获成功。

    罗伯特森从乐高公司领导者、普通雇员、设计师和狂热粉丝那里收集了他们最坦诚的观点与意见，以局内人的角度来讲述乐高公司一路走来的传奇故事。罗伯特森此书提供了一个不可多得的机会，让读者了解已经年届八十的乐高公司如何打造出广受欢迎的品牌、如何误入歧途，又如何浴火重生。不仅如此，他还从这一过程中提炼出了能让人从中受益的内容，能够帮助公司领导者在自己的公司中推进创新。