这是一种零售信仰，一套经营文化，而不仅仅是一句漂亮的口号。没有低价运营的管理支撑，天天低价只是一片浮云。
天天低价源自美国沃尔玛。如今在国内，有很多零售企业都在喊天天低价，都在说要成为中国的沃尔玛，其实却未必清楚“天天低价”这几个字的核心。
做零售的不管是传统的线下还是电商，大家都在致力于为顾客提供物美价廉的商品。也就是说用低价来吸引零售用户，靠低价来战胜竞争对手，从而获得更好的销售机会和市场份额。
全世界的顾客，不管是哪个国家，哪个民族，什么年纪，怎样的收入，能够低价购买，或者说以比较低的价格获得他所要买的商品，这是顾客的一个永恒追求。谁都不想当冤大头，这和消费者的经济实力没什么关系，是消费者的一种自我肯定。因此，几乎所有的零售商，除了特别高端的奢侈品销售外，大家都在高举低价旗帜，但是这里面有一个误区，就是什么是低价？什么是可持续的低价？很多企业都喜欢用“天天低价”作为口号，这是美国沃尔玛最早提出的销售概念Every
day low
price（EDLP），把它翻成中文可能还和我有关系。90年代中期我参与创办上海易初莲花，那时易初莲花购买了沃尔玛的整套流程、体系，其中也包括沃尔玛的管理和定价策略。公司内部对沃尔玛系统中EDLP的汉化做过若干种排列，包括每天低价、每日低价等，天天低价则是我当时提的方案，后来逐渐被用上了。
首先我们要明白什么叫EDLP，即什么叫天天低价，它的来源是什么。天天低价来源于这么一个信念，即怎么去吸引和比较长时间地保有消费者。零售业有两种做法，一种叫作HIGH
LOW，就是高低价格策略，还有一种叫作EDLP。我们在很多地方，如百货公司及很多线下超市、大卖场，很多时候都是采取HIGH LOW
的价格策略。今天的电商也几乎都采用HIGH LOW，即经常性地组织大促销，希望通过促销商品的价格让利来吸引顾客。如淘宝商城推出的“双十一”， 京东商城的
618周年大庆，全场打折活动就是很典型的HIGH LOW。如果画一个图来表示，HIGH LOW
表现出来的就是高高低低的价格线。意思就是说零售商在每一天或者每个阶段都有一期特别低价的商品，甚至低于进价，以期通过这些特别低价的商品促销活动来吸引人购买。顾客在前来消费的过程中，零售商希望消费者除了购买促销商品以外还能购买别的东西。这个时候
LOW是一个吸引消费的工具，类似一块磁铁吸引消费者过来。打个比方，一听啤酒进价为2元，现在卖1.88元。此时，作为商家希望你来了以后除了购买这款啤酒还买别的东西，而别的东西因为不在促销期尚处于常规售价，即所谓的HIGH。顾客一起购买多样商品，组合下来，给予零售商的综合毛利贡献通常不会太低。我们看到线下卖场中不同企业，不同时间点有不同的促销品，以此来拉动全场销售。20世纪90年代我管理线下大卖场的时候，经常看到有家庭主妇手上拿着一堆不一样的促销广告，乘坐不同零售公司提供的免费班车转战各个卖场，以把各家的促销品分别买下来，这样虽会节省一些钱但十分费时间。
……
线下零售则两种做法都采用，对于两种做法不能说哪个更有效，我觉得两种做法都有效。不同的用户可能对不同的定价吸引点感觉不同，而不同的零售公司采取不同的定价策略也有经营上不同的特点。例如家乐福，典型的
HIGH LOW公司，所以每期的促销商品都很吸引人，但经常数量不能保证，或者干脆有价无货。在中国，HIGH LOW的价格策略被运用得更多一些。HIGH
LOW通常来说比较适用于以下几种经营环境，一是发展中国家，相对于四处奔跑的时间成本，消费者还是更在意价格，以时间换省钱，较少考量时间成本；二是消费周期比较长的商品类别，例如数码家电，单价高使用周期长，HIGH
LOW策略可以有更多的节省，消费者也可以等待下一个合适的促销期。
电商的定价策略基本是从线下零售延伸过来的，现在我们看到国内电商企业几乎都采取HIGH
LOW的价格策略，利用顾客点击首页、邮件短信发布促销期低价商品的信息来吸引用户购买。这里边有一点要注意的就是相对于线下零售，消费者到线上电商公司进行购买的时候，他的购买成本远远小于线下零售。所谓的购买成本包括时间成本，即购物过程中顾客可能产生的在途成本。例如我到地面卖场购物要停车或者借助公交车，这些成本容易使得用户在逛街、比价和掏钱购买之间选择一个平衡，你不可能为了买一条牛仔裤把全市的卖场都逛一遍，那样不现实。所以地面零售通过选择几款特别低的促销商品吸引用户，希望因此产生关联购买，但这种做法的有效性其实在线上是没有那么明显的。例如今天到家乐福看到有一款啤酒价格是1.88元，很便宜，你买了，但总归你已经去了一趟，就花3.76元买两听啤酒好像不太合算，于是你很可能顺便就把家里要买的别的东西，如大米、油、洗发水之类一起购买了。那些其实都处在家乐福商品定价的HLGH阶段，有足够高的毛利，由于你被低价的促销品吸引的同时又购买了很多别的东西，整体购买给零售商奉献的综合毛利率对于该零售商来讲是能够挣到钱的，也可以弥补促销商品的低毛利运作。这也是线下零售经常用的促销手段：叫作用价格敏感度高的商品做特价吸引用户上门，但同时希望顾客购买更多的正常标价商品。
对于电商，这样的做法就比较困难。电商环境下用户相对来说没有这个时间成本。你给我5折，我就买完5折走掉了，你不太容易仅仅利用几个促销商品的超低价作为杠杆来拉动整体销售。在线下，以前家庭主妇还要靠坐大半天的各路班车来分地点买齐各个公司的促销品，花费了时间成本，而在线上可能用几个点击就都完成了。事实上很多消费者也是这么做的，看看A商品淘宝什么价，京东什么价；B商品卓越多少钱，当当卖几折，拣便宜的买，何况大多电商都有免费送达的条款。
EDLD是一个价格策略，而我们现在经常看到的是，很多电商公司并不是真正运用天天低价，而是把低价作为一个营销口号，称作价格战，这是一个很不良性的价格策略。
你怎么看待低价？这个低价是不是一个可持续的低价？所谓的可持续的低价是说从公司运营的角度来讲，可以靠这种低价一直持续运营下去。低价销售策略的背后是通过优化供应链管理，对商品更精准地定位，通过你更好的货源组织，通过你整体运营效率的提升使得你的销售成本低于竞争对手。比如原来卖100块的东西我现在可以卖95块，因为我在销售环节的成本优化了，这种即是可持续的低价。反过来看，价格战则是不计成本，是一种掠夺式的促销方法。
打一个比方，我们还分析上面的例子。现在商品的进价成本是80元钱，这是商品的成本。要把该商品最后销售到终端用户手里，中间需要有销售成本。做一个简单的算术，假设销售成本是20元钱的话，那就是说该商品必须卖100元钱才能保本，即你的可持续性最低商品售价是100元钱。
你可能定价为101元或102元，甚至109元，那是你的定价策略，但是基础价格为100元钱。你可能觉得100元钱太贵了，觉得现在要做低价，卖95元钱行不行呢？可以。在正常情况下，把一个原来卖100元钱的变成现在卖95元钱，可以通过两种途径去实现。
第一种途径，通过运营的优化、管理效率的提升压缩商品在销售过程中的成本，使成本不再是20元钱，变成15元，即变成是95元，这其中可改善的空间很多。例如提高商品的周转率，减少商品的库存周期，靠人工成本的优化等，总体上讲都是属于管理方面的优化，你达到了从20元降低到15元的提升，在这种情况下产品的整体成本就是15加80，即95元。此时你可以卖95元，从而使自己在市场竞争中处于低价销售的领先地位。
第二种途径，短期内也许你看不出运营效率里有多少提升的空间，但是你可以把商品的进价进一步压缩，即可以减少商品在供应链过程中的中间环节从生产厂商直接进货，或者说加大单品的采购规模，使商品的单价降低，如原来进价80元钱现在变成75元钱，那么75加20也是95元。
当然还有第三种途径，也是最好的一种方法。
就是说运营效率也提升了，商品进价也往下压缩了，盈利的空间就更大了，或者说可以提供商品低价销售的优势更加明显了。不管怎么说，这个商品从原来卖100元能够到卖95元的基础是进价和流通成本的优化，这是前提。通过这个基础和前提才能够给用户提供一个更低价格，即在同样的商品质量、同样的服务标准的前提下给顾客提供一个更低的销售价格。这是零售业的优化价值，也是现代零售经营的核心所在。
但是我们现在看到的电商情况并不是这样。现在看到的电商情况是，商品成本还是80元，运营成本还是20元，但是仍要卖95元甚至是90元。也就是说每卖一件商品可能亏5元钱或者10元钱，且一路亏下去。这是一个行业的普遍现象。那怎么办呢？一是销售补贴，就是靠融资来拉动交易量；或者就是有价无货，仅仅靠几款低价但货源极为有限的商品吸引用户眼球，做钓鱼式的促销。
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我一向对电商行业不考虑盈利状况盲目追求发展的恶性经营环境不以为然。特别是很多时候，许多公司喜欢援引沃尔玛的EDLP做例子，其实EDLP不仅仅是一个定价策略，更重要的是一种零售经营理念。每一家准备运用EDLP的零售企业，都应当首先理解天天低价背后的逻辑。要看清楚自己有没有能力，有没有资格做EDLP，即天天低价的价格策略。电商作为新兴的一个销售渠道，要从传统零售中去获得市场份额，去获得更多的用户，给用户提供一个更低价的商品，我觉得这都没问题，问题是你本身的运营效率，本身商品的采购价格能不能支撑这种低价。以京东为例，京东有很多了不起的成绩，但我们现在看到分析师们评论说京东整体的毛利率还只是个位数，一直无法覆盖其运营各项成本，且这样的亏损已经持续了这么多年。如果再往前看，从评估你的运营状况来说能不能在比较短的时间内扭亏为盈？如果不能扭亏为盈，那么这种亏损其实就如同例子中那个还含着奶嘴的10岁孩子一样，你还含着奶嘴，哪怕你再大器晚成，到10岁还含着奶嘴的话恐怕也已经没有多少说服力了。拿市场规模开脱可以，但不要忘了企业终究是要有利润产出的。我曾经说过一句很重的话：长期没有盈利能力的企业管理是不道德的，因为它把员工、供应商、投资人，把相关利益的各方都扔到了一个天井里，仰望明亮的天空却跳不出来。站在任何一个时间点上，如果你是一个投资人，你就要对这个行业有个判断；如果你是企业的经营者，那更要清楚自己的出路在哪里，目标还有多远，怎样去实现。
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EDLP来自沃尔玛，我们因而听到过很多沃尔玛做EDLP的精髓。比如我们曾经听说，沃尔玛作为一家全球老大的零售公司，它的CEO退休后转成董事，新任CEO上班后搬进原来CEO的办公室，他发现这间办公室同时也是最早沃尔玛创始人山姆的办公室，这么多年过去了没有大的装修或升级。更有意思的是，这位新任CEO到办公室以后发现这间办公室没有椅子，于是询问秘书，得到的回答是对不起，你可以把你原来的椅子搬过来，因为那位退任的CEO成为了董事去了新的办公室，就把自己原来坐的椅子带过去用了。这就是几十年EDLP价格策略背后的低成本运营文化的支撑。据我所知，至少直到六七年前我离开地面零售的时候，沃尔玛高管们出差都还是住三星级、最多四星级的酒店，这是很典型的沃尔玛例子。
亚马逊也有类似的文化。亚马逊在西雅图的总部位于西雅图郊区一栋很偏僻的破楼里。我去其总部拜访的时候，感觉像是到了线下零售公司的总部，而不是类似谷歌那种超豪华（据说还有五星级餐厅）的办公环境。所以说，比较成功的零售企业，线上也好线下也好，只要做EDLP，基本上背后都是一个低成本的运作理念，而这种理念在电商行业目前是整体缺失的。用一个很小的例子来说明这个问题。20多年的零售经历使我养成了一个习惯，不管在自己的办公室还是在客户那里开会，离开前一定会随手把灯关掉。这是几十年低成本运营环境下养成的习惯。而我在许多电商公司中看到，他们的办公区不管有人没人都是灯火通亮的，没有人去关，他们不屑，用他们的说法就是：“这有什么？费那劲干吗？”低成本运营实际上是渗透在你的血液里面的。如果说你没有一个低成本运作的企业文化，你的公司运作缺乏这种DNA的话，那么是不可能成功运作EDLP的。很简单的道理，运营成本压不下来却要降低销售价格，那怎么可能呢？
这就是我把EDLP叫作魔咒的理由。对于EDLP，如果你真正理解它的精髓，会发现它是一种非常有效的零售扩张方式。因为其建立的基础就是通过自身的管理和供应链的优化，让用户能够以更低的价格享受到应该享受的商品，而当你用更好的服务、更优惠的价格吸引顾客时，你是可以长久获得顾客的。但是如果你没有背后的EDLC，即通过细节管理的优化节省每一分钱，不断降低你的费用率，那你今天给用户的低价格实际上是一种补贴销售，这种补贴销售不管是在国家与国家的层面上，还是在公司与公司的层面上，或者零售业处于公司与个人的层面上都是不可持续的。要知道当补贴停止，输血的血源被断掉之后，就没有办法再去维系了，这一点是已经走了10年的整个电商业界最大的一个反思和思考。
低售价只能来自低成本运营，从一家公司的办公楼装修和日常费用就能看得出其有没有天天低价的基因。