发现需求，满足需求。简单地讲，商业就是这样。
然而，为什么面对同一个需求，有些失败了，有些却成功了？就像电子阅读器，2004年，索尼率先发力，推出了一款名叫Librie的设备。即便以现在的眼光看，它仍堪称设计精美、技术优良，但市场反应冷淡、出版商不配合、消费者不埋单，让它早早地遭遇败局。一直到了2007年11月，杰夫·贝佐斯领导的亚马逊推出Kindle。虽然它与索尼阅读器相比，并没有多少出彩之处，反而还有欠精致，但Kindle凭借无线下载、海量书库和强大的用户基数，广受读者的欢迎。正如当年头一次看到索尼的Librie，贝佐斯大叹“完了，这个玩意可能摧毁我的全部（出版销售）业务”，事实上，如今的Kindle之于图书出版好比iTune之于音乐产业。它是革命性的、颠覆性的，是一种产业链再造。
同样的，假使洞察到一个需求，为什么有些人无动于衷，有些却诞生了一个创意、发展了一门生意，并实现持续创新和盈利增长？他们是如何做到的？例如，有一家叫Zipcar的公司，做的是租车业务，在所谓“车轮上的国家”美国，它竟然实现了快速成长。它在努力改变人与车的关系，说服人们放弃“拥有车”的想法，而转而尝试“使用车”的理念。Zipcar的创始人罗宾·切斯曾经的梦想是创造出一套能够服务于大众市场的汽车共享系统，如今，在后来CEO斯科特·格里夫斯的带领下，终于美梦成真。在留住时髦与环保情感诉求的同时，Zipcar为越来越多类型的客户减少甚至消除了买车养车带来的麻烦，而且用车极为方便，省时省力还省钱。
所以，有需求，未必真有商机，机会总是垂青那些有准备的人；另外，从一门生意到一家公司再到一个产业，前期靠敏锐洞察，后期靠完美执行，那么中间靠什么呢？——也可以换个问法：创意、创业、创新，三者究竟是如何做到的？为什么有些人行，有些人不行呢？
在亚德里安·斯莱沃斯基看来，这可是一门学问，为此，他还专门写了一本书《需求：顾客是如何被创造出来的》来讨论这个话题。和彼得·德鲁克《创新与企业家精神》不同，本书重点不在如何实现创新，也区别于斯莱沃斯基之前的几本代表作《发现利润区》、《利润模式》，其关注的是盈利模式，更不是在阐述像拉姆·查兰《执行：如何完成任务的学问》中提及的方法，本书主要从需求——这个古典经济学最核心的概念切入，试图探讨需求到底是如何产生的？以及如何将需求切实地转化为生产，并让消费者无可救药地爱上它？
书的开篇，斯莱沃斯基就给大家说了一个关于“因为麻烦，所以需求”的故事。故事的主人公叫里德·哈斯廷斯。在1997年的一天，他发现从租来的《阿波罗13号》录像带没有及时归还，这意味着得交一笔不菲的罚金。这次不怎么令人愉快的经历让他对电影租赁业运营机制及其给人们带来的麻烦进行了深入的思考。某天下午，他在去往健身房的路上，突发奇想，“为什么电影带租赁不能借用健身中心的运营模式呢？无论你是经常还是偶尔使用这项服务，都只需支付一笔固定的费用。”这个问题又引出了其他一些问题，譬如只收取固定的会员费，没有迟还罚金，电影租赁服务真的可以这样做吗？没有罚金的压力，客户会不会干脆只借不还了？能否购买海量的电影以满足所有客户需求？怎样才能实现盈利？
哈斯廷斯开始一点点完善这个想法，从最初纸上的写写画画，逐渐转移到现实生活之中。最终一家名叫Netflix的公司成立了。书中对它的描述无非是“开创在线电影租赁业的新纪元”，而最近关于它的新闻报道是，由它花费1亿美元重金打造的《纸牌屋》成为一部全球热播的美剧、也顺势成为一个受瞩目的文化现象。今天的Netflix不仅仅是一个在线DVD租赁网站，还是一个与Hulu、Youtube等齐名的视频网站。
倘若对哈斯廷斯创办Netflix的故事只讲到上半段，这充其量是一个有关创意与想法的励志。但斯莱沃斯基侧重于“为什么哈斯廷斯能在消费者遇到的困扰中看到价值数十亿美元的需求，而我们其他人虽然都有着相同的经历，却根本没有注意到其中存在的潜力，甚至连抱怨都不曾有过？”换言之，他们通常会做什么、怎么做，来满足甚至去创造需求？这正是贯穿本书的议题。
通过对前面提到的Kindle、Netflix，还有包括苹果、彭博社、利乐包、皮克斯、丰田普锐斯、凯鹏华盈、魏格曼超市等在内的12个优秀公司的介绍，斯莱沃斯基指出那些“创造需求的奇才”往往会做到如下六点内容：
第一，为产品赋予魔力。要记住“产品优秀不等于充满魔力”，他们的成功在于能将产品打造成为令人无法抗拒。而且，一个现实是，赢家通常不是先行者，而是第一个能创造出情感共鸣并能把握住市场方向的产品的人。第二，化解生活中的麻烦。需求创造者们快刀斩乱麻，找到化解问题的妙计，也指明了引爆潜在需求的康庄大道。第三，构建完善的背景因素。就像一部电影光有导演演员远远不够，成就一个卓越的产品，事先必然全盘兼顾，把所有因素联系在一起。第四，寻找激发力。创新不停、进步不止，需求创造者们总会一刻不停地搜寻，持续不断地实验，以期尽快找到将观望者转变为客户的关键力量。第五，打造45度产品精进曲线，这意味着，产品每实现一点提升，就会打开新一层的市场需求，并把东施效颦采取跟随策略的竞争者挤压到更小的空间中去。第六，去平均化。世上没有“一招鲜吃遍天”的偷懒办法，要采取高效且成本低廉的方法，实现产品的差异化，更精准地满足各类客户的不同需求，去除不必要的冗余，填上需要弥补的缺陷。平均主义不可行，平均客户不存在。
当然，一个领导者仅仅拥有上述六大能力是单薄的，他还需要知道将这些能力传播给他人。他们的团队具有自我复制的能力，团队中的成员也对客户及其需求同样有兴趣，对客户实际购买与真正需要之间的神奇差异同样痴迷。按照斯莱沃斯基的说法，需求创造者是卓尔不群的，然而，他不能一个人在战斗！
作为“最有影响力的6大管理思想家之一”的斯莱沃斯基，他的“需求论”实际具象化了“以客户为中心”、“以市场为导向”的泛泛论调。他给出的指引清晰而富有成效，简单而便于施行。回到本文一开始提到的两则案例与两个问题，对照斯莱沃斯基的《需求》，我们已然知道答案。第一则，亚马逊较之索尼构建了更为完善和立体的背景因素——因为看似无关的因素容易左右产品成败；第二则，Zipcar赋予租车新自由，这是一种魔力——因为它制造了无法割舍的情感共鸣。