发现需求，满足需求。简单地讲，商业就是这样。然而，为什么面对同一市场需求，有些公司失败了，有些公司却成功了？

　　2004年，索尼推出了一款名为Librie的电子阅读器。即便以现在的眼光看，它仍堪称设计精美、技术优良，但市场反应冷淡，出版商不配合，消费者不埋单，使其遭遇失败。一直到2007年11月，杰夫·贝佐斯领导的亚马逊推出Kindle，虽然它与索尼的阅读器相比并没有多少出彩之处，反而还有欠精致，但它凭借无线下载、海量书库和强大的用户基数，广受读者的欢迎。如今的Kindle于出版业好比iTunes于音乐产业，它是革命性、颠覆性的，是一种产业链再造。

　　有需求，未必有商机。创意、创业、创新三者究竟是如何做到的？为什么有些公司行，有些公司不行呢？亚德里安·斯莱沃斯基专门写了这本《需求：顾客是如何被创造出来的》来讨论这个话题。本书主要从需求——这个古典经济学最核心的概念切入，试图探讨需求到底是如何产生的，以及如何将需求切实地转化为生产，并让消费者无可救药地爱上它。

　　书的开篇，斯莱沃斯基给读者讲述了一个关于“因为麻烦，所以需求”的故事。故事的主人公叫里德·哈斯廷斯。在1997年的一天，他发现租来的《阿波罗13号》录像带没有及时归还，这意味着要交一笔不菲的罚金。这次不怎么令人愉快的经历，让他对电影租赁业运营机制及其给人们带来的麻烦进行了深入的思考。某天下午，他在去健身房的路上突发奇想：“为什么电影带租赁不能借用健身中心的运营模式，无论你是经常还是偶尔使用这项服务，都只需支付一笔固定的费用？”这个问题又引出了其他一些问题，譬如只收取固定的会员费、没有迟还罚金。电影租赁服务真的可以这样做吗？没有罚金的压力，客户会不会干脆只借不还，以及怎样才能实现盈利？哈斯廷斯开始一点点完善这个想法，从最初纸上的写写画画，逐渐转移到现实生活之中。最终一家名叫Netflix的在线电影租赁公司成立了。

　　倘若对哈斯廷斯创办Netflix的故事只讲到上半段，这充其量是一个有关创意与想法的故事。但斯莱沃斯基侧重于“为什么哈斯廷斯能在消费者遇到的困扰中看到价值数十亿美元的需求，而我们其他人虽然都有着相同的经历，却根本没有注意到其中存在的潜力，甚至连抱怨都不曾有过？”换言之，他们通常会做什么、怎么做来满足甚至去创造需求？这正是贯穿本书的主题。

　　通过对Kindle、Netflix、苹果、彭博社、利乐、皮克斯、丰田等12家优秀公司的介绍，斯莱沃斯基指出那些“创造需求的奇才”往往会做到如下六点内容：

　　一、为产品赋予魔力。要记住，产品优秀不等于充满魔力。他们的成功在于能打造出令人无法抗拒的产品，而且一个现实是，赢家通常不是先行者，而是第一个能创造出情感共鸣并能把握住市场方向的人。二、化解生活中的麻烦。需求创造者们快刀斩乱麻，找到化解问题的妙计，也指明了引爆潜在需求的康庄大道。三、构建完善的背景因素。就像一部电影光有导演和演员远远不够。成就一个卓越的产品，事先必然要全盘兼顾，把所有因素联系在一起。四、寻找激发力。创新不停、进步不止，需要创造者们一刻不停地搜寻、持续不断地实验，以期尽快找到将观望者转变为客户的关键力量。五、打造45度产品精进曲线。这意味着产品每实现一点提升，就会打开新一层的市场需求，并把采取跟随策略的竞争者挤压到更小的空间中去。六、去平均化。世上没有“一招鲜吃遍天”的偷懒办法，要采取高效且成本低廉的方法，实现产品的差异化，更精准地满足各类客户的不同需求，去除不必要的冗余，填上需要弥补的缺陷。平均主义不可行，平均客户不存在。

　　当然，一个领导者仅仅拥有上述六大能力是单薄的，还需要知道如何将这些能力传播给他人。他们的团队要具有自我复制的能力，团队中的成员也要对客户及其需求同样有兴趣，对客户实际购买与真正需要之间的神奇差异同样痴迷。按照斯莱沃斯基的说法，需求创造者是卓尔不群的，然而他不能一个人在战斗。作为“最有影响力的六大管理思想家之一”的斯莱沃斯基，他的“需求论”实际具象化了“以客户为中心”、“以市场为导向”的泛泛论调。他给出的指引清晰而富有成效，简单而便于施行。