身边总是不乏这样的声音：打造平台、整合资源。这话谁都会讲，道理谁都懂点，但从结果来看，成效甚微，虎头蛇尾者居多，这是为什么？有了平台，参与方可以各取所需、实现共赢，可就是少了稳定性和向心力，这又是为什么？生活里，平台意味着“人脉即财脉”，产业上，平台是“产业生态圈”，这更是为什么？
在阅读陈威如和余卓轩的《平台战略——正在席卷全球的商业模式革命》时，多少有点喜出望外。多少人、多少回说平台，期望从平台上谋点事、图点利，但似乎没有潜心下来好好想过究竟什么是平台，平台到底能做些什么。然而，两位年轻的本土作者却深入思考了“平台模式”，并系统和创造性地提出了一种被称作“平台战略”的理论。与一般意义上“拉郎配”式的人或组织的合作不同，两位作者笔下的“平台”有着更新的诠释，读来令人耳目一新。
他们认为，平台连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中赢利的商业模式。比如，人们熟知的淘宝网，连接的是买家和卖家，让他们完成网上交易，而淘宝网则通过大流量、大数据、大量沉淀资金从中获利。类似的例子不胜枚举，可以是虚拟的网络平台，也可以是现实的公司组织——后者如证券交易所、物流快递、电信公司等等。总之，这里的“平台”和通常人们所说的平台是不同的。“一个成功的平台企业并非仅提供简单的渠道或中介服务。”两位作者写道，“平台模式的商业精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的‘生态圈’。它拥有独特一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。”按照他们的定义，事实上，纵观全球能被符合“平台模式”的公司，诸如苹果、亚马逊、百度、谷歌、阿里巴巴、腾讯、Facebook、、新浪微博、盛大网游、无线T恤、拉卡拉、分众传媒等，它们都连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链，从而建立起良好的“平台生态圈”。
不妨想象，在这个生态圈内，有供方、有需方，还有基础设施建设方、运营方等，他们互相吸引，相互依存，且在一方壮大的同时，牵引着其他方一起成长。在一个相对封闭（除开源社区等特殊环境不提）的空间内，彼此共生共存共荣、自给自足自洽。好比某次去北京出差，抽半天空闲我一个人跑去某天桥剧场听相声。那个剧场由某文化公司打理经营，演出方系某个相声社团，观众则来自四面八方。这个环境就是一典型的“平台”。有花力气说相声的，有掏钱来乐呵乐呵的，也有收门票赚票房的，甚至还有靠房屋、剧场设备、演出设施出租谋生的，在这个平台里，大家遵循着一定规则（如买票入场、对号入座、不得大声喧哗、不得拍照），各取所需、各得其所。当然，对于做平台的一方来说，一定要有“赚小头”的心态，应该本着追求生态圈共赢的局面和一荣俱荣一损俱损的理念去打理维护。
这是作者之一的陈威如在一次接受国内财经媒体采访时表达的观点大意。他再次提到淘宝的案例（书中也被提及了），他说，（淘宝）在共赢的过程中，从商家抽取的费用是很少的，所以那么多商家和消费者才愿意在这个平台上。一旦平台开始赚很多钱，就会开始有新的平台参与竞争。因此，平台主要靠大的流量赚钱，但每一笔交易中抽取的费率是非常微小的。在此基础上，平台需要非常了解交易双方的需求。比如淘宝现在提供的金融服务就是为平台上的中小商家服务的。淘宝了解到这些商家要继续发展就得融资，但在现有的银行体系中又拿不到钱，因此开发出了金融服务。
做平台的价值和赢利表现需要被重新挖掘，而且，在互联网的驱动下，21世纪将是历史上通过平台战略全面普及人类商业行为的分水岭。在作者看来，互联网为平台概念的产生提供了前所未有的契机，并使其令人难以置信的速度和规模席卷全球。比如，对于音乐、小说、电影等感官式的体验性产品来说，互联网的兴起使复制成本几乎下降为零。同样，对于众多产业而言，互联网的也大大降低了经销成本，使平台企业搭建的“生态圈”以前所未有的速度扩张。至此，作者完成了对“为何还要研究平台”的必要性论证。其实，平台模式的概念并非近代才出现。像古代欧洲的“市集”或者中国的“农贸市场”都是平台的不同形式呈现。当然，在21世纪，平台的主要和集中典型是互联网平台。这也就是为什么整本书说的是平台，但通篇举例的仅是网络平台（各种互联网应用，各家互联网公司）。另一方面，作者也想强调“学会正确运用平台战略的企业将会颠覆原有产业的价值链”以及“平台商业模式的创造性破坏本质，许多平台企业在短时间内会被更强大的平台企业推翻”。所以要引起足够的重视和警惕。
和《长尾理论》、《蓝海战略》等书籍一样，《平台战略》光提出一个新概念是不够的，作者必须还得从方法、原则、技巧、案例等各方面完成对“平台战略”理论的建构。正如我们看到，在随后的章节里，两位作者分析了搭建一个平台所需的基本元素（步骤），如定位多边市场、激发网络效应、筑起用户过滤机制、设定“付费方”和“被补贴方”、赋予用户归属感、开放式策略和管制式策略选择、决定关键赢利模式。另外，他们还讨论了平台生态圈的成长，包括突破引爆点、促进用户规模的持续扩大、追求质的提升、细分市场精耕细作、累积双边话语权刺激成长等方法。在说到平台生态圈的创新思路上，两位作者提到了三种有趣的模式：以“时间”为平台内核模式、以“地理”为平台内核模式以及布建实体基础设施。顾名思义，这三种模式分别以时间、地理和实体设备来布局和推广各自的平台，其一些经典的案例可以各自归结为“快乐女声”（或“中国好声音”、“中国梦想秀”等节目）、街旁网（还有像国外的知名Foursquare等以区域作为划分的平台）和拉卡拉线下支付（分众传媒的液晶屏、苹果的iPhone手机、亚马逊的Kindle阅读器等）。
按照作者的说法，任何地方只要有供给和需求的商机，就会出现平台。并且可以预见的是，平台模式将渗透商业领域各个角落，成为新世界的战略主轴。这是一个赢家通吃，输家完败的市场，一个产业内顶多只能有一两个平台出现，而不会有太多平台共存、诸侯割据的现象。也就是说，得天下，除了民心（消费者），还要先得平台（战略要地）。当然，先得未必就占了先机——作者告诫我们，除了“同质竞争”外，更得提防“覆盖战争”。前者就像博客网起了大早，但被新浪名人博客后来者居上，劫杀；后者比如苹果ipad和iTune，改变了传统出版、音乐、游戏、电脑等行业通则，完杀。
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