商业环境正在变得越来越复杂。就经济领域而言，生产、消费、运输、投资环节都迎来了巨变。而在之外的领域，社会关系以及知识生产和传播也在不断加速转变。在这种情况下，如果企业的组织结构和战略因循守旧，遭到淘汰的几率则显然要大于过去。简单来说，传统组织形式以及计划、决策和实施过程都很难适应复杂竞争需要。

　　更需要明确指出的是，既有的企业组织理论和战略思想，即便在过去以来，也未必就是正确的。欧洲最知名的管理大师、管理教育家、圣加伦大学教授弗雷德蒙德·马利克就指出，以股东价值学说收益为驱动的公司治理理念和体系，本身就是导致公司自毁的罪魁祸首。弗雷德蒙德·马利克是欧洲著名的圣加仑管理学派的创始人，1984年创立了著名的瑞士圣加仑马利克管理中心并任总裁，为许多知名企业担任战略和管理顾问，其服务的企业客户包括宝马集团、索尼、德国铁路集团、大众、德意志银行、保时捷、贝塔斯曼等。

　　在他看来，维护股东价值乃至获得利润，是正确战略并得以推行的结果，而不能拿来作为目标。如果一家企业以利润率、利润数据本身作为目标，就会受到根本性的战略性误导，会因此导致企业的主要管理和决策系统的削减，更热衷参与并购等金融交易，更喜欢通过调控甚至篡改财务数据来获利。这也是为什么许多账面上看起来良好、赢利水平相当不错的企业，会因为外界的一点风吹草动，而被迅速卷入破产的境地。

　　这就意味着，而今的企业，特别是那些规模大、雇佣员工数量多、多行业运作的特大企业，要真正具备应对复杂新世界的能力，需要同步做两件事，一是认识复杂新世界带来的各方面变化，审慎调整企业战略及经营，二是纠正现有的战略。

　　弗雷德蒙德·马利克的新书《战略：应对复杂新世界的导航仪》全面引入系统论、控制论和仿生学的观点，试图重新构建战略理念体系，并由此形成以新战略为主控的整体管理系统。新的战略理念体系及整体管理系统，要能够适应现今商业环境的高复杂性、联网与动态变迁、未来的不可知性、复杂系统的不可透视性和系统行为的不可预见性。

　　新的战略，首先需要重新确定战略目标。弗雷德蒙德·马利克指出，“股东价值最大化”、“资产升值”都不能作为战略目标，否则极可能让企业忽略竞争力、客户价值、创新、安全等其他基本价值。企业的目标决策只应确定为转化资源，使之能为客户所用，成就一批满意的客户。事实上，做到了为客户所用、让客户满意，营收、利润都不再是问题，而且还能解决企业的社会责任问题（企业不必额外在社会责任方面进行财务投入）。进一步细化，目标决策可依据三个问题而得出：企业的目标是什么？企业能将何种资源转化为何种用途？客户是谁，可能是、应该是以及不该是谁。

　　第二步则需明确适应复杂新世界的商业使命，分析需求、（企业）能力和信念，因地制宜找出答案。“使命”这个词常常受到业界轻视，但在弗雷德蒙德·马利克看来，越是复杂、喧嚣、紊乱的外界环境中，企业就越需要通过商业使命来形成主控效应，来建立起凝聚力。仅仅靠金钱直接激励，或是间接化的上市股权、期权激励，固然可以让企业在顺境环境下实现快速增长，但一旦遇到外部阻力或其他制约因素，企业就很可能迅速分崩离析。

　　第三步是根据市场地位、改革成就、生产力、对客户的吸引力、支付能力和现金流量、赢利能力六个关键变量，形成基本变量方案，让战略目标、使命得到切实细化并确保得以推行落实。

　　《战略：应对复杂新世界的导航仪》书中第三至第六部分引入了“马利克-盖伟勒导航系统”、“战略导航地图”、“PIMS计划（Profit impact of market strategy）”、“康德拉季耶夫循环”等工具，对企业适应复杂新世界编制新战略并有效推行作了详尽讲解，还附有大量图表、革命性的新方法，工具性相当强，对企业启动战略变革具有极其实用的参照价值。