如果问《三国演义》里边，谁的辩才最佳。答案十有八九是诸葛亮，隆中对说服刘备、下江东舌战群儒、出祁山骂死王朗；就连傲娇的关羽因不屑与老卒黄忠为伍而推辞“五虎将”之封，也是诸葛亮出面说服的。小说中，与诸葛亮辩才有关的其他零碎案例还不少，比如他与他的主公刘备合作，多次戏耍东吴使臣鲁肃等“事迹”，也留给读者很深的印象。

    辩才属于谈判能力中的一种。用今天的谈判课、谈判学要素来评估，诸葛亮个人拥有极高的谈判能力或水平。但问题是，这种能力多数情况下，只是让诸葛亮及其服务的刘备集团一逞口舌之利，占到了一些短期利益的便宜，未能扭转大局，根本没有取得像当今的许多谈判大师吹嘘谈论能力可以取得的成效，相反还激化了很多矛盾。

    另一方面，诸葛亮尽管本人的谈判能力特别是面对面打心理战的水平很高，但他似乎没有意识将之传授给刘备集团内的谋士和将领。《三国演义》小说中就提及，关羽辱骂了替子求娶其女的孙权的使者，让刘备与孙权两个集团的矛盾进一步升级；而诸葛亮在与司马懿的对峙中，派到魏军营中送信羞辱司马懿的使者，反而轻易被后者套出诸葛亮强撑着的身体就快支持不住的底细。

    实际上，现在市面可见的以谈判力为主题的许多畅销书，都有一个致命伤：过分强调个人谈判力的作用，夸大个人在谈判中通过心理战等技巧所能占据的博弈优势。同样，另一些宣称谈判力并非来源于马基雅维利式权谋技巧、心理战技巧，而是预期双赢、多赢的书籍，仍以个人谈判（能力、诚意）决定成败为前提，其效用也是很值得怀疑的。正如前面提到的，东吴老好人鲁肃以诚待诚，所换来的只是忽悠。

    在企业中，销售部门及职员需要通过谈判从客户那里争取新订单，采购人员负责与供应商协调，法律和风险控制部门在审核各类文件时也涉及到谈判，技术部门如今被推至企业对外关系的前列位置（以更好的理解客户需求、内部需求，平衡各方需求），客户服务部门的本职工作就是不断沟通（也可以理解为谈判）……至于高层领导者，则更是免不了谈判、沟通、说服。企业方方面面的职能、岗位、任务绩效都与谈判相关，但我们却不能寄望于能找到若干个谈判高手，然后将其填充到各岗位上——即便找到了，成效也未必理想。

    哈佛大学法学院两名谈判项目指导专家劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯合著的《谈判长赢》一书，就明确提出，谈判是企业的核心能力，而不仅仅是一项个人技巧。这本书论证了为什么企业需要建立一种有利于谈判成效改善的机制，进而才能提高绩效，甚至可以决定企业的兴衰。

    书中指出，相比招募谈判高手，企业要想改善绩效、争取更好的合同机会及实现其他目标，更重要的是，分三个阶段缔造一个谈判企业。第一阶段是了解企业现阶段的状态，包括企业的谈判事务、挑战、利益相关者、程序和结果，并将这个状态同理论上的最佳表现相比较，诊断出企业的不足之处和错失良机的原因，再整合企业资源以支持接下来的重要干预。劳伦斯·萨斯坎德和哈勒姆·莫维斯提醒指出，这一阶段中涉及到的信息收集、访谈评估，均应遵循“提出未来发展蓝图且承诺既往不咎”的原则。

    第二阶段，则应通过各种培训，来改变企业上下工作中的认知和行为。成功开展培训的前提，是提供常见的模型和语言，特别要针对各类部门、流程、岗位涉及到的谈判过程，总结问题，然后进行深入分析，从核心概念到细节进行针对性训练，以优化培训效果。而培训驱动的改变，可以通过先行的小范围实验，然后逐步扩大实施范围，不断优化实验举措并为参与实验的部门、岗位人员提供有效辅导。

    第三阶段，要破除阻力，让新的制度体系、流程方法、操作要求等普遍推行，形成企业的谈判持续竞争优势。企业涉及到的各类谈判，最能暴露出业务环节的问题，这背后通常隐藏着惯性和利益障碍；反过来，要提高谈判成效并形成竞争优势，就需要追溯到各业务环节的问题，采取针对性方法给予解决。