这些年，从中央到地方，从企业到学校，从庙堂到民间、从组织到个人，大家都在谈创新，而且竟都能说上个几句。眼下状况，似乎不谈创新就了落后分子，当然，人云亦云多了，创新话题就变得老生常谈、创意全无。不过，有一点需要分清，谈论创新和实现创新是两个不同的概念，务虚的同时更要务实，无论是对政府、企业，还是对社团、组织，切实驱动和驾驭创新才是上策，它是焕发活力、追究卓越的根本。
    然而，道理人皆知，知易却行难。实际情况是，一方面关于创新管理的书籍层出不穷、汗牛充栋；另一方面组织个人在实现创新力至生产力的转换上举手无措、毫无章法。换言之，创新方法论的不足导致创新实践力的低效，是当前不争的事实。问题究竟出在哪里？
    在最新出版的《赢在创新：菲利普·科特勒营销管理再造》一书中，两位在市场营销、管理创新领域享誉世界的大师——菲利普·科特勒和费南多·德里亚斯迪贝斯，他们首先提出阻碍企业创新的七大“绊脚石”。第一，对创新的误解。简单讲，就是误把石破天惊的发明才视为创新，对一点一丝的改善却视而不见。要知道，随时时间的推移，缓慢的或渐进的创新最终会产生激进创新，这点显而易见。以汽车行业为例，在过去的十年中，工程师的目标不是要设计标新立异的汽车。几乎所有的创新都是渐进的，针对的是特定部件和性能方面，例如最可靠的刹车、更低的油耗、更大的马力、更快的加速器等等。谁敢说它们不是创新？第二，没人来真正对创新负责。很多企业以为创新是研发部门的事情，但在两位大师看来，创新是一种自上而下的主动管理，最终包括各个部门。第三，混淆创新和创造。对此，现代营销学奠基人之一的西奥多·莱维特在《哈佛商业评论》上发表的一篇题为《从创意到创新》的文章中，鲜明地指出：创造、创意、想法或新技术若得不到有效管理，最终是不可能取得成功的。换言之，企业需要创造性的人才，但更要懂得创新管理的人才。
    余下四个，均用了“缺乏”来统称：缺乏框架、缺乏控制、缺乏协调和缺乏客户关注。缺乏框架说的是，由于作为一门管理科学的创新尚处于起步发展阶段，在采用什么程序、什么工具以及要建设怎样的框架模型上，没有达成广泛共识。缺乏控制，即利用什么方法或指标来监控创新。缺乏协调，不管是纵向还是横向，它要探讨的是如何在企业内部营造畅通无阻、认知一致的创新氛围。缺乏客户关注，很多时候不能为创新而创新，创新必须接地气，要满足为客户带来更多价值的功能诉求。所以，这意味着创新者必须关注对客户的当前行为进行观察，对其生活方式进行思考，想想能为他们实实在在地做些什么。总之，在回答企业为什么说说一套、做做又一套，老是创新不起来（或创新不足）的问题上，科特勒和德里亚斯迪贝斯有很清晰地认识，其结论深刻而富有见地：创新需要与创新能力之间存在鸿沟。
    不过，意见虽然中肯，但这样的表述仍然不具备操作性。就像该书的标题“赢在创新”，像极了口号，没有实质内容可言，老实讲，一点新意都没有。至此，人们不禁担心，什么是科特勒和德里亚斯迪贝斯的智识贡献？他们对企业创新管理会有何独到高见？
    两位作者认为，创新过程的阶段或时期无法预先确定，只能是一组人员在发挥一套功能或扮演一组角色中进行互动的结果，因而无需呆板的遵循某一过程，而有必要根据商业创新实践的实际需要，以角色（人）为中心来重新设计创新模型。书中提出了“A-F创新模型”，由发起者（Activators）、搜索者（Browsers）、创造者（Creators）、发展者（Developers）、执行者（Executors）和推动者（Facilitators）等角色的相互作用形成创新过程（机制）。它的提出，有两个意义。第一，前面提到过，创新管理缺乏基本的理论模型，这就好比营销学领域，在当时4P、4C等经典理论尚未出现时，人们根本弄不清市场营销该如何有序、系统地展开，同理，创新管理不等于创意更不等于灵光一现，作为一门管理学科，它必然是得有其方法论和知识框架的。第二，模型不是凭空臆造的产物，而是对众多创新型公司或在创新付出上获得良好回报的公司进行分析后得出的，也就是说，它是经过实践之检验的。而这些公司鼎鼎大名，包括有苹果、谷歌、Netflix、3M、宝洁、通用电气、宝马、星巴克、微软、乐购、皇家荷兰壳牌、沃尔玛、埃克森·美孚、宜家、爱立信、IBM、丰田、西南航空……
    纵观其他谈论商业创新的图书，其所切入的论述角度大体采用阶段-关卡方法，将创新切分为创意筛选、概念开发和测试、营销战略制定、商业分析、产品开发、市场测试和产业化等过程。这种做法虽然有利于那些希望把组织转化为创新组织的人员了解商业创新及相关商业模式，却很难真正运用到实践。原因无他，主要在于各阶段（关卡）往往交错，并不按既定顺序逐次出现，倘若按部就班则难免缘木求鱼。而《赢在创新》则不同，更多是从“角色”出发，即设计、驱动、完成创新的人或团队的角度来重新审视创新过程——在这个意义上，“菲利普·科特勒的营销管理再造”，再造的是现今越来越流于表面、越来越庸俗化的创新理念。
    回到创新A-F模型，这是全书的重点，占了主要篇幅。书中，针对从A到F的各个角色，两位作者分别在职位描述、功能价值、使命责任、方法策略等方面给予了细致地阐述。例如，“发起者”是在组织内部推出创新过程的人员或机制。要确定其对创新过程的成效起到重要作用，往往取决于三个条件：创新框架、创新准则和创新检查单；“搜索者”是为“发起者”提出的雏形状态的想法、创意提供论证的角色，需要搜集资料来帮助、启发、激励创新。这不是简单的信息收集，而是将观念和想法纳入到商业趋势范畴内，进行技术和商业等多维度的预测检验。在互联网时代下，“搜索者”可以积极借助社会化媒体等互联网信息平台、人种学调查研究、地理定位三类工具，提高搜集和验证工作的实效；“创造者”要对整个创新过程提出想法，以让创新、创意概念变得更为具体清晰。作者提出，在企业中可积极采用创造性思维的多种工作方式，促使更多“创造者”涌现出来；“发展者”其职责是将想法变成具体实物、将创新创意与用户需求进行有效对接。事实上，企业不仅需要设立这类角色，而且更应从制度、程序、资源上支持其更好的开展测试等工作；接下来，还有让创新产生实际和有效转变的角色“执行者”、确保创新过程有效实施的“推动者”，其作用即是让创新接受企业能力、可操作性、可担负财力等几个环节的检验。
    不难发现，以上六个角色，并非按照流程、阶段各自为政地开展工作，而是以创新想法的提出为起点，创新战略的贯彻实施为终点，进行广泛的群体协作和部门协调，在资源、任务、时间等要素分配上都需保持灵活性。另一方面，还是那句老调重弹，启动企业创新管理必须上下同心、内外兼修，要将创新的基因嵌入企业文化里和每一个公司人血液中。也就是说，对于那些一般性恐惧、害怕犯错、害怕指责、最后期限和压力、过度的内部竞争、缺少方法和过程等阻碍创新的屏障，应经常性地予以检查、排除。一言以蔽之，赢在创新，且慢高唱；不如沉思，想想咋办。