作者：李常仓 赵实 出版：机械工业出版社

　　一个企业成功的关键因素到底是什么？人，是生产力中最活跃、最重要的因素，毫无疑问也是企业最重要的资本和资源，是企业生存发展之本。人才盘点，便是创建人才驱动型组织关键。
　　中国“一体化人才培养领先者”凯洛格公司旗下凯锐优才总经理李常仓、副总经理赵实，在新著《人才盘点：创建人才驱动型组织》中这样界定“人才盘点”：人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程，在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

　　促生了仓储一种新的连锁业态
　　人才盘点的“始作俑者”是以经营连锁店而久负盛名的日本大荣公司。连锁经营，每天都要进货，而卸下来的货物又通常来不及运进仓库而杂乱地堆放在商店进门处，影响了顾客自由出入。怎样解决这个问题？一些新的从别的部门来的员工说，既然货物暂时无法送进仓库，何不把货物整齐地高高堆放在商店里呢？一句话，不仅诞生了仓储这种新的连锁业态，而且激发了大荣公司人才盘点的创意。当时，大荣公司的人才盘点主要是两个方面，一是打破“职位高低、工作优劣”的等级观念；二是定期换岗。
　　大荣公司人才盘点的做法，很快被其他企业效仿并超越。我国的联想集团，员工在某个岗位上的工作时间不超过两年便要轮换，联想的技术人员基本上都搞过营销，营销人员又基本上下过车间，各部门的经理都受过各种岗位的训练。美国微软公司的人才盘点，一是让低职位者高就，用挑战性促进员工成长；二是在员工业绩最佳时立即进行调整，有效地发挥员工的工作潜能和创造性；三是评选优秀员工的比例必须达到70%以上，以激励多数、鞭策少数。
　　在此书中，作者总结了人才盘点的五大好处：一是有助于推行统一的人才标准；二是诊断组织，持续改进组织的用工效率；三是识别优秀人才，达到更好的人岗匹配；四是塑造业绩导向的文化，对高绩效、高发展潜力人才进行针对性的激励和发展；五是经理人通过参与人才盘点，能有效提升用人、识人能力，提升管理者的组织建设与管理能力，对优秀、高绩效管理者提供更多发展机会。

　　破解企业人才瓶颈的好方法
　　吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》一书中的研究案例表明，那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO，而在业绩相对较差的公司中，有30%任用了外部人做CEO。哈佛大学约瑟夫·鲍尔教授对美国上市企业40年来的回报数据研究发现，CEO来自内部继任者的平均回报值是1.48，而CEO来自外部继任者的平均回报值是-0.28。可见，招聘、挖人不是解决企业人才问题的关键。就如一个人的健康一样，如果没有促进骨髓造血细胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白，便无法完成自身造血，无论外部如何输血，都是不可持续的。人才盘点之于企业，就如造血生长因子之于人，是破解企业人才瓶颈的最好方法。

　　招募人才是加法，人才盘点则是乘法
　　通过人才盘点创建人才驱动型组织，企业清楚自己的人才需求与人才现状；会不断发现人才的新来源，并为现在和未来的员工阐述完整的价值主张；通过培养员工的个人技能、知识和能力，挖掘人才潜能，从而拓展企业的集体能力；在适当的时间将合适的人才部署到恰当的岗位上，将员工的才能、抱负与企业目标完美结合起来，从而实现企业发展的人才良性循环。如果说人才招募是人才加法的话，那么，人才盘点便是人才乘法。在如今全球激烈竞争的态势下，企业只有做好人才乘法，才能调动员工的工作积极性、激发其创造力，并最终取得良好的业绩。
　　至于人才盘点的关键领域、人才盘点的具体方法、人才盘点的运营流程、人才盘点的结果运用等，此书结合GE、戴尔、陶氏化学、汤姆森、德事隆、联合利华、美洲银行、国富银行、渣打银行、联想集团、李宁公司、华新水泥等企业的人才盘点案例，一一进行了讲解。一把钥匙开一把锁，虽然这些公司的做法不能照搬照套，但无疑都颇具启发和借鉴意义。更重要的是，企业必须认识到，在人才成为最核心竞争的背景下，仅仅建立人力资源体系，已经不能支撑企业新的发展和转型，必须建立完善的人才管理体系，激活自身的人才造血生长因子，打造人才供应链，才能够加宽加深企业的“护城河”。人才盘点，已经不是可有可无，而是需要立即着手实施的一项战略了。