作者：（美）科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒　 出版社：机械工业出版社

作者：（美）科里·帕特森 约瑟夫·格雷尼 罗恩·麦克米兰 艾尔·史威茨勒 出版：机械工业出版社

    前些日讲课，提到人际沟通，哗啦啦地开了一批书单，有《卡内基沟通与人际关系》、《谈话的力量》、《说服你其实很简单》、《沟通力》、《影响力》、《绝对成交》、《共鸣》、《说话的魅力》、《说话就是生产力》等，其中，还对科里?帕特森团队的两本书作了重点推荐——《关键对话》和《关键冲突》。
    在国内，这两本书新近出版，但严格意义上讲，它们都不算新了。《关键对话》首次问世是在2002年，《关键冲突》则是在2005年，两本都是当年度《纽约时报》的畅销书。尤其那本《关键对话》，更是高居《商业周刊》、亚马逊等排行榜首位。将近十年后，这两本书旧版新出，仍备受关注、为市场所追捧，足见其作为全球级畅销书和必读之经典，并非浪得虚名。
    一般而言，说到化解冲突、有效沟通，书本总是会给出如下建议：要学会倾听、要心平静气、要理性对话，或者要辅以合适的情境、制造恰当的氛围。但等等，万一你遇到是这样的情况呢——要结束一段感情；和总是冒犯你或喜欢提意见的同事交谈；让明显有点耍无赖的朋友还钱；指出老板一些不对的做法；批评同事有点差劲的工作表现；和前妻（或前夫）讨论孩子的抚养权或探视权问题；应对处于青春期的叛逆儿女；对我行我素的自私邻居提出遵守公德；与供应商就价格进行谈判……你会突然发现，书生遇到兵，有理说不清，有时候，要做到“有话好好说”都很难。面对僵持的局面、糟糕的进展，双方要么争执不休，互不相让以战胜对方为荣；要么选择逃避，难道惹不起还躲不起吗；当然，我也见过有些人干脆各说各的，牛头不对马嘴、南辕北辙几万里。试问，这样的沟通称得上高效吗，或者，连进行下去的必要都没有。
    然而这就是科里·帕特森团队研究成果的高明之处。一如书名，他们把那种存在高风险、各方观点差距明显以及对立情绪激烈的讨论称为“关键对话”。相对于其他不伤和气、无关重大利益、没有巨大分歧的谈话，“棘手”是关键对话的一个显著特点。说白了，就是不好交流、没得商量、爱咋咋地，因此，传统书籍所传授的沟通技巧，其展开对话的前提都已不在，所谓“皮之不存，毛将焉附”，人们自然也就无所适从了。在科里·帕特森团队这里，他们提供的技巧是专门针对高难度谈话的，好比“兵来将挡，水来土掩”，他们认为，解决关键对话问题，首要任务就是要缓和紧张矛盾、消除敌对情绪，而这只要掌握两大原则。
    第一，就是要明确自己的对话目的，即我希望通过对话达到什么目的。这一点很重要。事实表明，在激烈情绪的影响下，人们往往会走向两个极端：要么沉默不语，要么疯狂发作。全然忘记了本来的对话目的是要和对方一起磋商问题，找到一条双赢之路。“不难想象，偏离预定目标的对话怎么可能获得令人满意的结果呢？”科里·帕特森写道。第二，就是在对话过程中始终注意维护安全感，即让对方毫无心理压力地和你展开沟通。这个原则涉及很多具体做法，也是《关键对话》一书重点讨论的内容。例如书中提及的注意观察、保证安全、控制想法、陈述观点、了解动机等都属于这一范畴。加上前面以关注自己真正目的的从“心”开始原则，七个方面构成了开展“关键对话”的系统策略。
    不过，对于这一类书，很多读者抱有怀疑，主要担心会不会“说则天下无敌，做就无能为力”。对此，科里?帕特森团队倒也自信满满，他们写道：“实际上，我们在本书介绍的对话技巧可以解决你能想到的任何问题。鉴于有些问题比较棘手，我们在此专门挑选了17个复杂的案例进行分析，看看遇到此类情况时你该怎么做。”正如我们看到的，在第10章中，被拿来分析的各类案例共有17个，包括性骚扰、极度敏感的配偶、说话不算话、顺从权威、破坏信任感、无尽的借口、以下犯上（或目无上级行为）、麻烦而隐私的问题等。
    就像该书的副标题所写，“高效能沟通营造无往不利的事业和人生”，在科里·帕特森等作者看来，关键对话有助于事业的成功、职业的发展，能改善我们的人际关系、社交网络，此外，他们还提出一个更大胆的主张——提高免疫力，帮助抵御疾病，进而提升生活质量。不得不说，后者虽然超出了科里·帕特森等人的专业领域，但也不是没根据的，事实上，它是近年来兴起的积极心理学重点探讨的课题。
    《关键对话》出版后第三年，科里·帕特森团队再接再厉，又合作了这本《关键冲突》。从理论脉络的连贯性而言，《关键冲突》应该算作《关键对话》的姊妹篇、续集。除了都是同样要面对高风险行为、当事人高度情绪化的情境外，很多应用的原则也来自《关键对话》。所以，两部“关键系”作品说它们是一脉相承的无可厚非。
    但即便如此，区别也是有的。关键对话是意见不同。当两人或多人具有不同看法，又不知道如何消除分歧时，便会错误地发展沉默以对或暴力相向的结果，使得思想的自由交流被阻塞。换句话说，如果处理不当，不同意见加剧矛盾激化，从而导致错误的决定和充满压力的人际关系，最终造成灾难性的后果。而关键冲突不同，它的特征是应对失望结果，后者包括未实现的承诺、未到达的期望以及各种错误行为。这种冲突包含着责任的体现，通常源自诸如此类的责问：“你为什么不按规定去做？”1982年1月13日，发生在华盛顿和弗吉尼亚交界处的一起空难便是这类冲突的典型个案。
    当时一架大型喷气式客机坠毁，机上79名乘客只有5人幸运逃生。起初事故原因被定调为飞行员失误，后来随着进一步深入调查，发现原来是副驾驶员觉察到机翼上的冰柱，担心会对飞行安全有重大隐患，但由于他不知道如何以既坦率又尊重的方式去面对机长，所以支支吾吾、含糊其辞地蒙混过去了，直至事故发生。就《关键冲突》的语境而言，这位副驾驶犯下的错误就是不知如何应对关键冲突，不知如何游刃有余地化解危机。
    “和某人面对面对抗（也可以改为‘对话’、‘协商’、‘交流’等），让对方承担起应负的责任。”这便是关键冲突的全部要义，而目标则与关键对话极为相似：问题得到顺利解决和人际关系得以改善。
    在接下来的行动方案建议中，如果熟读《关键对话》，那么对于《关键冲突》的体例编排和一些原则必然不会陌生。像一开始的“明确选择”实际上跟《关键对话》中的“从心开始”一样，谈的是明确目标、保持理智。而之后的问题描述、灵活关注（主要是应付对方的转移话题、愤怒咆哮和沉默对抗）等歧视还是旨在“营造安全氛围”。按照科里·帕特森的说法，只有让对方放轻松，在心理上对你没有戒备、敌意或是不信任，那么你提出的建议就多了一份被采纳的可能，实现共赢也就多了一丝希望。
    好比是“花开两朵，各表一枝”，《关键对话》和《关键冲突》同气连枝，本质上都是为了化解人际交往中的分歧与隔阂，寻找一个更高位阶的均衡点，力争互赢。正如《高效能人士的七个习惯》的作者、著名商业思想家史蒂芬·柯维评论道：“书中革命性的观点充分说明，我们可以把潜在的人际关系危机转化为实现突破的机会。书中透露的观点不仅能帮助我们解除人际关系的危机，还可以通过强化社会根基的方式来维护世界的和谐，这些根基正是我们的家庭、邻里、社区和工作环境。”这段话不仅用来评价《关键冲突》，又何尝不是献给《关键对话》的？
    感谢科里·帕特森团队所作的理论贡献。这个团队除科里·帕特森外，另外三人是约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰和艾尔·史威茨勒，都是出色的咨询顾问和演讲师。他们的通力合作在写出“关键”系列之余，还著有《影响者》（国内译本为《影响力2》）和《改变一切》，又都是优秀的作品，而且一如既往地畅销。