(比利时)伊夫·皮尼厄

　　当“商业模式”嫁接“职业规划”，于是就有了“商业模式新生代2.0”。
　　2.0当然是对应于1.0而言的。差不多一年前，瑞士的亚历山大·奥斯特瓦德和比利时的伊夫·皮尼厄合作写出了《商业模式新生代》。诚如该书所写，了解企业运行机制并非易事，大型或复杂的组织机构涉及部门甚多，难以全面把握，图形化说明更为直观；图片说明还可以彰显难言之隐，帮助我们更有效地思考和沟通问题。换句话说，商业模式画布可提供可视化素描，大大简化企业运营的复杂性。
　　至于主题，上一本书文如其名，说的是“商业模式”。奥斯特瓦德和皮尼厄给商业模式下了这么一个定义：它描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。在此基础上，作者提出商业模式有九个构造块，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。而本书从“组织”转向“个人”，探讨如何科学规划职业生涯的话题，因此虽然冠以“商业模式”之名却为“发展路径”之实。在这个意义上，作为2.0的《商业模式新生代（个人篇）》更像是约翰·埃克布莱德《做自己的CEO》、汤姆·彼得斯《个人品牌50》、彼得·蒙托亚《你就是品牌》等“同宗一族”的兄弟。
　　在个人商业模式中，核心资源就是你自己，它包括你的兴趣、技能、个性以及你掌握的资源。核心资源主要有两方面，一是“我是谁”，具体来说包括你的兴趣、技能、个性、价值观、智力水平、幽默感、教育程度等；二是“我拥有什么”，通常包括你的知识、经验、人际关系，以及其他有形和无形的资源或资产。当然，你还可以列出有利于职业发展的个人有形资产，如车辆、工具、服装，以及可用于职业投资的存款或实物资产。
　　关键业务即我要做什么取决于你的核心资源。也就是说，只有前提弄明白“我是谁”，才谈得上知道“我要做什么”。在描述这个模块时，你可以想想日常工作中经常做的事情。需要注意的是，关键业务是指为客户实施的基本的体力或脑力活动，不是实施这些活动所创造的更重要的价值服务。
　　客户群体指“我能帮助谁”。作为个体，你的客户或客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人（如果你是自雇型就业，可以把工作地点视为企业环境）。因此，你的老板、上司以及其他向你支付报酬的人都在此列。他们授权组织机构向你支付费用，属于客户群体当中的一类。接下来要考虑的是和你的企业打交道的人，例如购买或使用你们的产品或服务的顾客或公司，你是否需要直接和他们打交道？即使没有直接联系，他们也是你的客户。你是否要和公司的重要合作伙伴打交道？他们也是你的客户。
　　价值服务即“我该怎样帮助他人完成任务”。在定义这个模块时，你可以问自己这样两个问题：“客户请我完成什么工作？完成这些工作会给客户带来什么好处？”
　　渠道通路说白了就是“怎样宣传自己和交付服务”。这个模块包括五个阶段，它们可以通过以下几个问题进行描述。（1）潜在客户怎样才能知道你能帮助他们？（2）潜在客户怎样才能决定是否购买你的产品或服务？（3）潜在客户怎样实现购买？（4）你怎样交付客户购买的产品或服务？（5）你怎样保证满意的售后？
　　客户关系谈的是“怎样和对方打交道”。你和客户群体是怎样打交道的呢？你喜欢面对面的直接沟通还是邮件书信之类的间接联系？你们之间的合作关系是一锤子买卖还是持续性服务？你关注的目标是扩大客户数量（拓展）还是满足现有客户的需求（维持）？在客户关系模块中写下上述问题的答案。方向自然明朗。
　　重要合作，这里问的是“谁可以帮我”。找到那些能支持你的工作，帮助你顺利完成任务的人。他们能为你提供行为动机、良好建议和成长机会。
　　收入来源指的是“我能得到什么”。收入来源一般由工资、合同费或专业服务费、股票期权、版税以及其他现金收入等构成，也可以包括健康保险、养老金、学费补助等。随着你对个人商业模式的认识逐渐深刻，以后自然还能将一些“软收益”收入囊中，如满足感、成就感和社会贡献等。
　　成本结构问的是“我要付出什么”。所谓成本分硬、软两种。前者主要是时间、精力和金钱，后者例如有实施关键业务或重要合作导致的压力感和失落感。
　　从“我是谁”到“我要付出什么”，书内的若干追问与彼得·德鲁克的“经典五问”有异曲同工之妙。后者曾提问：1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？4、我在人际关系上承担什么责任？5、我的后半生的目标和计划是什么？如果没有读过德鲁克的《卓有成效的管理者》或《管理的实践》，那么这本《商业模式新生代（个人篇）》无疑给了你一个提纲挈领的自我管理方法（体系），重要的是，它定位工具、面向现实、注重实践，是一部绝佳的行动指南。