作者：[澳]芭贝特·E·本苏桑 [加]克雷格·S·弗莱舍 中国人民大学出版社

    管理学上常讲，“一流的战略，二流的执行”还不如“二流的战略，一流的执行”，点子虽然重要，但这里更强调执行。执行是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，更是企业文化的灵魂。如果说，管理是要让事情变得卓有成效，那么，架设起目标与结果之间的桥梁唯有执行。许多年前，拉姆·查兰的《执行》风靡一时，从另一方面反映了企业对执行的认识加深以及执行本身的重要性。
    然而，这并不等于要否定决策，相反，决策力、思考力乃至行动力（执行力）一个都不能少（当然，也有学者甚至提出信念力、概念力、人文力、说服力、表达力、影响力、激情力等不下十种力量模型）。譬如说思考力，在德国著名管理学家赫尔曼·西蒙的《思考力》一书中，他提出管理者需要“思考”、“沉思”，这是“一种无形的巨大力量”。面对不断变化的商业环境，管理者要尽可能多的去思考，从人力资源到竞争优势，从企业文化到客户服务，从战略架构到市场营销，从知识管理到业务创新……如果把企业组织比作一个木桶，那么它上面的“每一块板都不能太短”。再比如说决策力，作为一个领导者，他每天要处理的最多的便是决策——要不要做，什么时候做，怎么做，派谁去做，这都事关决策（抉择、决断），就像美国前总统乔治·沃克·布什把他卸任后的首部自传取名《抉择时刻》，在他看来，其作为美国领导人的一生也无非基于14个重大决策。
    说到决策力，理论研究上已有不少经典著作，如《决策是如何产生的》、《组织》、《管理决策的新科学》等，也成就了不少该领域的大师，像詹姆斯·马奇、赫伯特·西蒙等。但具体到方法论，在国内则鲜有相关作品。较早之前，出过一本约翰·S·哈蒙德写的《决策的艺术》，后来出了一本J·弗兰克·耶茨的《企业决策管理：制定成功决策的10个关键步骤》，再后来有一本夏罗默·麦特尔的《决策：管理者决策的十大工具》，去年则有罗伯特·冈瑟的《决策的真理》。但在这些书中，有的是探讨宽泛意义上的决策，对企业管理者而言针对性不强；有的说是决策，实则是建立在经济学、理性假说的学理基础上，与商业决策有点远；有的则光介绍工具、方法，而不进一步指出其利弊与如何运用；还有的被写得更像是一本成功励志学书籍。
    所以，在芭贝特·E·本苏桑和克雷格·S·弗莱舍看来，他们希望写一本能有助于提升决策力的书，里面详尽地介绍了若干种方法论、工具模型，重要的是，能有专项性地指导，评析各自的优缺点，并附有案例可供参考——于是，在2012年便有了《决策的10个工具》一书，书名很朴实、直接，犹如其作者期待的效果，主题开门见山、分析一针见血。
    这是一本很务实的行动指南。除去前面二章对什么是分析、分析过程需要哪些信息数据、分析时会有哪些偏见的论述外，余下部分全部用来评介分析工具，一章一个，共有十章。其中，有人们熟悉的波士顿矩阵、五力行业分析、SWOT分析、价值链分析，也有相对比较陌生的竞争者分析、财务比率与财务报表分析、议题分析、政治风险分析、情景分析、宏观环境分析。
    这些分析，除了简而化之地描述工具的定义、内容、起源、作用外，还不忘指出其优点与缺陷。这不仅是该书与其他同类书籍的区别所在，而且也是两位作者基于长期咨询、实践与研究的经验之上提出的“要应对真实世界的挑战”。在真实世界里，任何理论都不可能完美，必然自有其长处与短处；在真实世界里，不可能一招鲜可以吃遍天，任何想仅靠一个方法就能获胜的念头是不切实际的；同样的，在真实世界里，不同情况要不同应对，得具体问题具体分析，万不可一概而论绝对化。这也正是作者所声明的，“没有一个放之四海而皆准的分析工具”、“不要过分依赖少数几个分析方法”、“决策过程中有这样那样不知不觉的人为偏见”，另外，他们写道：“之所以造成不利的结果（主要是指商业人士对分析方法的真知灼见少之又少），一方面是因为有些工具选得不对，过时了或者用得不对，另一方面是因为这些工具被错误理解或者被错误运用了。”
    至于为什么不多不少恰好“十个”，作者在书中作了解释：“有几百个战略、战术和操作分析方法可以收录到书中，但我们没有那么做……这十个经典的分析方法，它们被广泛应用在分析经营和竞争方面的数据和信息。”事实上，海量的资讯最需要被梳理、整合，而有限的资料往往能产出有效的信息。如你所看到的那样，这本书在这方面努力做到最好。